MØD: Thomas Balle Kristensen, cand. scient. pol., nyudnævnt hospitalsdirektør på Aarhus Universitetshospital. Tidligere bl.a. hospitalsdirektør i Hospitalsenhed Midt og Præhospitalet i Region Midtjylland.
Hvad fylder i dit arbejdsliv lige nu?
»Der er meget, som fylder! Det er vigtigt for mig lige nu (samtalen foregik 4. oktober – dagen efter udnævnelsen til hospitalsdirektør, red.) at lære min organisation rigtig godt at kende i dybden. Jeg har haft fornøjelsen af at være konstitueret som direktør på AUH i fire måneder, men der er fortsat meget nyt.
Men ellers er en af de overskyggende opgaver at arbejde med vores økonomi. Det er der mange andre, der også gør. Men AUH har en økonomisk udfordring, der er til at få øje på.
Ligesom alle andre hospitaler i Danmark – og i vores del af verden – skal vi håndtere et meget stort kapacitetspres og en stor økonomisk ubalance på samme tid. Baggrunden er jo i grunden en fantastisk positiv historie:
Vi er en særdeles virksom, innovativ og kreativ del af velfærdssamfundet, der dagligt hjælper i tusindvis af patienter og udvikler nye behandlinger og nye muligheder, som er livsændrende for patienterne. Det er rigtig godt. Og så er vi samtidig i en situation, hvor befolkningsvækst og aldring og stigende krav og forventninger lægger et tungt pres på os.
Så på den korte bane er det økonomi, vi skal finde løsninger på. Og det bliver svært. Det skal være løsninger, hvor vi fortsætter den sammenhæng mellem behandling, forskning og uddannelse, som er central for et universitetshospital.
Men lige så vigtigt som økonomisk balance er det jo at sikre vores medarbejderes arbejdskraft og kompetencer. I forhold til for et-to år siden oplever vi en lille bedring omkring rekruttering, men perspektiverne i de kommende år og årtier er svære. Det bliver formentlig det væsentligste ledelsestema i de næste mange år.
Nogle opgaver eller udfordringer er særlige, fordi vi er et universitetshospital, som der er nogle særlige forventninger til, når vi taler om udvikling af nye behandlingstilbud.
Og endelig er det jo tydeligt for enhver, at vi har været gennem nogle vanskelige måneder, hvor der har været berettiget kritik af os som hospital. Det tager vi yderst alvorligt. Men fra min stol skal vi også være opmærksomme på, at kritikken – hvor berettiget den end har været – ikke kommer til helt at overskygge det faktum, at vi hver dag behandler 3.000-4.000 patienter på et meget højt fagligt niveau og giver en behandling og pleje af høj kvalitet.«
Hvad er det sværeste ved at være leder?
»Lige nu synes jeg, at det er at lede gennem de dilemmaer, vi alle i sundhedsvæsenet står i. Ikke at der ikke altid har været dilemmaer, det har der selvfølgelig været, men lige nu synes jeg, de ser skarpere ud.
Forventningerne fra samfundets side til sundhedsvæsenet er voksende. Der forventes et komplet tilbud til hver en tid til alle patienter. Den udfordring skal vi selvfølgelig møde ved at gøre os umage for at blive endnu dygtigere til styring, driftsoptimering og udvikling af ny viden og innovation af vores arbejdsgange. Det vil skabe nye muligheder fremover, ligesom det har gjort indtil nu.
Men vi skal også have en demokratisk samtale i samfundet om prioritering i sundhedsvæsenet.
Den samtale kan man med rette have særlige forventninger til, at vi som universitetshospital bidrager til i særlig grad. Vi skal udvikle viden om sundhedsvæsenets undersøgelser og behandlinger, men vi skal også gøre os umage med at udvikle viden om relevante valg og fravalg. Blandt andet gennem Vælg Klogt sker der et fint arbejde på den bane – og jeg glæder mig til, at der efterhånden kommer et voksende antal konkrete anbefalinger.
På AUH siger vi, at vi skal gøre ”det nødvendige og det tilstrækkelige”. Det er en måde at tale om vores arbejde med at få mest muligt ud af de ressourcer, vi har til rådighed. Altså: så flest muligt patienter får den bedst mulige behandling. Det betyder også, at vi – på fagligt grundlag og i tæt samspil med patienterne – skal tage ansvar for at vælge undersøgelser og behandlinger fra.
Men det er da til tider en svær diskussion, som mange af vores ledere og medarbejdere oplever helt konkret og helt tæt på.«
Hvad gør du som leder anderledes?
»Som mennesker er vi jo alle forskellige, så også som ledere har vi vel hver især nogle særlige styrker eller træk, som vi prøver at få det bedste ud af.
Jeg er særligt optaget af at prøve at skabe de bedst mulige rammer for samarbejde om fælles mål – både internt på hospitalet, men også eksternt til samarbejdspartnere og interessenter. Et slogan, som vi bruger af og til, er ”vi lykkes gennem samarbejde”.
Jeg tænker, at vi dermed siger, at vi skal anstrenge os for at blive dygtigere og dygtigere, og en vigtig del af denne dygtighed er at sætte vores stærke faglige kompetencer i spil sammen med alle de fællesskaber og partnerskaber, vi kan skabe. I sundhedsvæsenet og mellem sundhedsvæsen og andre.
En vigtig ting for os er også at åbne os for nye samarbejdspartnere og nye perspektiver. Vores hospital er hverken en lufthavn eller en forlystelsespark, men vi skal være åbne over for, at der er ledere og eksperter i helt andre sektorer, der har kæmpestor viden om f.eks. logistik eller kundeoplevelser. Så vi har stærkt brug for at være åbne over for kompetencer, vi ikke selv har eller ikke har særligt mange af.«
Nævn en person eller en begivenhed, der har fået afgørende betydning for din karriere
»Der er mange personer, som jeg har arbejdet sammen med, som er fremragende ledere, og som jeg er taknemmelig for at have lært en lang række ting af.
Jeg får lyst til at fremhæve en gruppe af ledere, nemlig funktionslederne på hospitalerne. Vi kender dem som oversygeplejersker, ledende terapeuter, ledende lægesekretærer og andre ledere med direkte personaleansvar. I den gruppe har jeg mødt mange fremragende ledere, som hver dag håndterer en komplekse opgave, det er at drive et hospital. De møder de helt konkrete udfordringer og dilemmaer i driften – og dem skal de finde løsninger på sammen med medarbejderne – her og nu. Vi andre kan lære meget af funktionslederne. Og vi skal interessere os for, hvordan deres ledelsesopgave ser ud fremover.
Derudover har jeg sat stor pris på og lært meget af at have haft den mulighed at arbejde i meget forskellige organisationer, også i Region Midtjylland. Det har haft afgørende betydning for, at jeg selv synes, at jeg kender mange forskellige organisationer og de forskellige vilkår, de arbejder under. Så selvom jeg sidder i topledelsen for regionens største hospital i dag, ved jeg faktisk en del om, hvordan det er at være både leder og medarbejder i mange af vores mindre organisationer. Og jeg har stor respekt for, at både opgaver og vilkår er forskellige, men at alle steder er krævende.«
Beskriv din balance mellem arbejde og fritid
»Det ville være stærkt utroværdigt, hvis jeg påstod, at jeg ikke arbejdede meget. Det gør jeg da. Men jeg lægger stor vægt på også at være nærværende, når jeg er sammen med familie og venner.
Jeg løber ikke maratonløb eller noget i den stil. Men jeg kan rigtig godt lide et aktivt udendørsliv. Tidligere roede jeg kajak, men det bliver ikke til så meget for tiden. Men det giver luft til hjernen regelmæssigt at have mulighed for udendørsaktiviteter.
Men ellers arbejder jeg meget, fordi jeg holder af mit arbejde. Det giver mig stor mening at være med til at drive og lede en del af vores samfund, der har kæmpestor betydning for mange borgere og patienter. Og det giver mig stor glæde at arbejde sammen med fagligt stærkt dedikerede mennesker, som har et stort engagement i at gøre en positiv forskel for deres medmennesker. Det glæder mig oprigtigt.«
Hvis jeg var chef for det hele …
»Helt grundlæggende er det vigtigt for mig at give mit bidrag til, at vi i Danmark også om 5, 10 og 20 år kan have et velfungerende sundhedsvæsen med fri og lige adgang, som leverer kvalitet fra øverste hylde. Det er afgørende for mig og min motivation.
En af de helt afgørende betingelser for, at det kan lykkes, tror jeg er, at vi har nogle arbejdspladser, der er attraktive, og som giver rammerne for gode arbejdsliv og gode fællesskaber.
Det betyder jo blandt andet også, at vi skal have et særligt fokus på de nye generationer af unge, vi skal have ind som nye kollegaer på AUH og i sundhedsvæsenet. Jeg tror ikke, at der er bare en slags ”nye unge”, men jeg er særdeles nysgerrig på, hvordan vi kan blive dygtigere til både at tiltrække og lede de nye generationer.
En af de ting, som unge – men jo også mange andre – lægger stor vægt på, er de mange aspekter i bæredygtigheden. Der er mange facetter i begrebet, så det er både vigtigt at sikre bæredygtige arbejdsliv, men også at sikre, at vi kan finde ud af en bæredygtig varetagelse af vores kerneopgaver omkring behandling, uddannelse og forskning.
Og så lige til sidst: Vi skal have samfundskontrakten op i en demokratisk samtale. Det er vigtigt, ikke bare for sundhedsvæsenet, men måske særligt for sundhedsvæsenet. Det er vigtigt for os, at vi på et fagligt grundlag f.eks. får talt om, at ”noget er vigtigere end andet” og ”noget haster mere end andet”. Der ligger et stort ansvar på sundhedsvæsenet for, at vi får taget denne samtale på en god måde og på et godt, fagligt grundlag, men det skal være en samtale, der får inddraget ikke blot sundhedsvæsen og politikere, men samfundet i det hele taget.«
