Ledelse på hospitalerne er en kompleks og afgørende opgave i det danske sundhedsvæsen. En opgave hvis betydning bliver større i en tid, hvor presset på sundhedsvæsenet er stigende: Vi får flere ældre. Økonomien er presset. Den teknologiske og medicinske udvikling muliggør nye behandlinger. Og dem, der uddanner sig til at løfte opgaverne på hospitalerne, er færre.
Nytænkning og prioritering er nødvendig. Der er behov for at transformere og tænke i løsninger, der passer til mange, men som kan leveres af færre omsorgsprofessionelle med hjælp fra teknologi. Derfor er det vigtigt at investere i udvikling af dygtige ledere, der kan navigere i dette komplekse terræn og sikre, at sundhedsvæsenet fortsat leverer den nødvendige og tilstrækkelige standard af omsorg og behandling til alle borgere.
Hvilke ledelseskompetencer kalder vores tid på? Morgendagens ledere skal ikke uddannes i den samme type ledelse, som jeg selv blev. For den virkelighed, de skal lede i, er en anden. Nutidens og fremtidens udfordringer vil kræve innovative og effektive beslutningstagere. Kvaliteten af patientbehandlingen, ressourceforvaltningen og evnen til at håndtere politiske dynamikker afhænger i høj grad af kompetent ledelse.
Som leder i sundhedsvæsenet – og mange andre steder – skal vi ikke kun lede vores medarbejdere og sikre patienterne den rigtige behandling. Vi skal også forholde os til omverdenens syn, krav og forventninger til os: Ledere forventes at stille sig i front og besvare spørgsmål i medierne. Vi skal kommunikere med borgerne uden for sundhedsvæsenet for at sikre den fortsatte tillid og tiltro til vores arbejde. Vi skal betrygge vores medarbejdere i, at en krise ét sted ikke betyder, at alle steder i sundhedsvæsenet er i krise.
At lede i en organisation med stor offentlig bevågenhed og med betydning for så mange mennesker lægger endnu et lag på ledelse i sundhedsvæsenet og på et hospital. Professionelle kommunikationsfolk, eksperter og politikere er klar til at kommentere og mene noget om os – som de skal. Men er vi rustede til det? Og gør vi det nødvendige for at sikre, at fremtidens ledere er rustede?
Det findes der ikke et entydigt svar på. Men jeg har tre bud på, hvordan vi kan arbejde med at klæde både nuværende og kommende offentlige ledere bedre på til at varetage en lederrolle i forandring.
1. Det er en pligt at dele viden og erfaringer
Mit ønske er, at vi konkurrerer mindre med hinanden i sundhedsvæsenet og hospitalerne imellem. Vi skal i højere grad se hinanden som sparringspartnere og lære af hinanden. Det myldrer med relevante perspektiver og viden, som man kun får indblik i, hvis man er i dialog med andre. Det er helt naturligt, at man gerne vil holde på en god idé og tage æren for den. At man er stolt af noget, man har udviklet og ønsker, at det skal forblive noget unikt.
Energi, anerkendelse og inspiration får man, som leder, ikke kun af at opsøge viden og efterspørge initiativer, der kommer patienter og medarbejdere til gode. Det handler også om at dele og bidrage med viden til fællesskabet. Det er en pligt.
2. Vi er nødt til at tænke på tværs
Silotænkning fører til siloløsninger. Tværfaglig videndeling fører os væk fra silotænkning. På samme måde, som vi måske ikke altid løser patientens problem ved isoleret at se på det enkelte symptom, løser vi heller ikke hospitalets og vores interne udfordringer bedst ved alene at betragte vores egen arena. De fleste patientforløb involverer flere afdelinger og kræver, at vi har indsigt og forståelse for hinandens virkeligheder.
Det er derimod svært at spørge, om det er mest optimalt, at det er sådan, problemet løses. Derfor er vi også nødt til at tænke på tværs. Vi skal være mindre optagede af, hvilken faggruppe der løser en given opgave, og mere fokuserede på, om den bliver løst på den mest optimale måde. Vi har igennem mange år opbygget faghierarkier, som er vigtige og afgørende for vores sundhedsvæsen og for patienternes forløb, men den faglige stolthed må ikke forhindre, at vi søger nye muligheder og måder at løse opgaverne på. Det kræver fagligt og ledelsesmæssigt at rykke ved grænserne og udfordre fastlåste normer og værdier.
3. Den dygtige leder fremelsker nye talenter
Den næste generation skal motiveres, så nogle vælger at gå ledervejen. At motivere flere unge talenter til en karriere som leder kræver en særlig evne til at navigere i en række arbejdslivs- og karriereparadokser, viser en ny lederundersøgelse. Det bedste at gøre er at slippe ideen om, at der er én type ledelse, der er den rigtige. Vi skal nemlig kunne lede fem generationer på arbejdsmarkedet de næste mange år, og det, der fungerer for nogle, fungerer ikke for andre.
Unge og nye ledere kommer ofte med en energi, der skal gødes, så den kan blomstre. Hvis de lærer en transformativ tankegang, hvor de ikke kun bruger traditionelle ledergreb, men tør at træde ved siden af, vil de komme med idéerne og gå-på-modet til at afprøve nye tiltag. Vi skal lære ledere, at udfordringer ikke altid mødes med et opråb om at sende flere penge og flere mennesker, men at de derimod tør lede deres hold ind i den utryghed, det kan være at gøre tingene på en anden måde. Som leder skal man ikke kunne alle svarene fra dag et – det kan ingen. Men man skal turde stille sig i spidsen for forandringer.
Dygtige ledere fremelsker nye talenter og ser det som en fornem del af deres opgave at gøre næste generation klar til at overtage det vigtige ledelsesarbejde.
