Den brændende platform for det danske og de vestlige samfunds sundhedsvæsener kender vi alle. Den demografiske udvikling med flere ældre, færre i den arbejdsdygtige alder og en presset økonomi gør det tydeligt, at noget må ske.
At dreje lidt på rattet, skrue lidt op eller ned, eller med andre ord foretage mindre ændringer synes ikke længere tilstrækkeligt, hvis vi skal fastholde, at vi også fremadrettet har et robust, offentligt sundhedsvæsen. En egentlig transformation er nødvendig. Ikke forstået som et fremtidsscenarium, men kort og godt som noget, der er behov for allerede nu for at sikre patientrettighederne: Transformation af sundhedsvæsenet NU!
Ikke alene og ikke uden omtanke
Vi repræsenterer et bredt udsnit af afdelingsledelserne på Aarhus Universitetshospital (AUH), og vores fælles erkendelse er, at ingen af os kan transformere alene. Vi skal transformere med omtanke og i samarbejde med hinanden og vores samarbejdspartnere.
Verden går ikke i stå, fordi vi skal transformere sundhedsvæsenet. Så vi er nødt til at forandre samtidig med, at vi navigerer i hverdagen, hvor der aktuelt er stort pres på vores kapacitet og ressourcer.
Et af målene for transformationen skal være at reducere kompleksitet frem for at forøge den. Det kan vi kun ved at tage kompleksiteten ud af patientforløbet, selv om det i alle ledelseslag og i de forskellige sektorer øger kompleksiteten for lederne selv. Vi skal lede meget mere på tværs, for at patientforløbene bliver sammenhængende og give mening for borgere, patienter, pårørende og sundhedsprofessionelle.
Robusthedskommissionens anbefaling nr. 9 om at »ledelse skal prioriteres og ledelseskvaliteter skal styrkes«understøtter, at det ikke længere er nok at tro, at vi som senior-fagpersoner er i stand til at lede en sådan transformation. For transformationen kan ikke finde sted, hvis vi blot er kompetente inden for vores egne fagområder og udelukkende er i stand til at suboptimere eksisterende organisering. Det er nødvendigt, at vi optimere tværfaglige ledelseskompetencer, også på det organisatoriske niveau, så vi bliver i stand til at prioritere, undersøge samt være nysgerrige på løsninger i fællesskabet.
Ledelsesopgaven mellem det velkendte og det nye
Udviklingen kræver ledelsesfagligt dygtige og markante ledere, som kan gå forrest, så det offentlige sundhedsvæsen også fremover vil være i stand til at levere de nødvendige sundheds-, udrednings- og behandlingstilbud til patienterne. Samtidig med at vi skal være et attraktivt valg af arbejdsplads, som nuværende og kommende generationer har lyst til at trække i kitlen for hver dag.
Transformation stiller store krav til vores evne til at veksle mellem det konkrete og det abstrakte – udvikling og afvikling – det velkendte og det ukendte. Den vekselvirkning bliver vigtig at have for øje som leder i sundhedsvæsenet, hvor mellemrum skal koordineres, så patienten ikke oplever overgangene ukoordinerede.
Mellemrum er ikke blot, at patienten kan falde mellem stole; ledelse i mellemrum er også at sikre samarbejdet og have nysgerrighed og tillid på tværs af afdelinger, hospitaler og sektorer. Det samarbejde skal vi som ledere facilitere.
At ny- og gentænke et offentligt sundhedsvæsen kræver, at ledere har tid og rum til at skabe relationer med respekt for både det fagfaglige og det ledelsesfaglige, når vi skal agere kaptajn på et skib, hvor retningen hele tiden udfordres, og hvor fremdriften kræver en fungerende besætning, udstyr og proviant nok til en uendelig rejse.
En transformation er ikke en simpel forandring fra A til B. Det er en blivende tilstand, hvor udgangspunktet er, at der er behov for at ændre organiseringen af sundhedsvæsenet både internt på hospitaler og i samarbejder på tværs af sektorer.
Mellem nødvendighed og frihed
At sikre ledelseskvaliteten kræver mod og vilje til at mødes, ikke bare fra lederne selv, men også fra direktionerne og den politiske side. Vi gør alt, hvad vi kan, mens vi afventer de politiske beslutninger på baggrund af Sundhedsstrukturkommissionens anbefalinger.
Tværfaglig ledelse og ledelseskvalitet er en stor del af løsningen for fremtidens offentlige sundhedsvæsen – og der skal være forståelse og respekt om prioritering af den opgave.
Vores muligheder som ledere i sundhedsvæsenet, og det vi insisterer på – også i økonomisk svære tider – er, at vores frihedsgrader bliver større, når vi samarbejder. Vi skal turde have modet til at arbejde ledelsesmæssigt konstruktivt med, at tab for den enkelte fagperson eller den enkelte afdeling, skal og vil føre til gevinster for det samlede sundhedsvæsen og de borgere, som vi er sat i verden for at betjene. Når vi har modet til at lide tab, vil vi også få nogle muligheder og friheder i fællesskabet.
Vi skal skabe rum for, at forandringerne sker gennem funktionslederne, medarbejdere og ved inddragelse af patienter og pårørende. Det kræver, at ledere og medarbejdere også arbejder sammen på nye måder om den fælles opgave, som udredning, behandling, pleje og rehabilitering er.
Vi skal som ledere i højere grad stille vores faglige og ledelsesmæssige ekspertise til rådighed i det tværgående samarbejde. En gevinst et sted i patienternes forløb er en gevinst for det samlede. Vi er og vil være tæt på forandringerne uden at gribe til forhastede, traditionelle løsninger på de komplekse problemer.
Når vi transformerer sundhedsvæsenet og eksperimenterer med nye, samarbejdende organiseringer, kommer der bump på vejen. Men hverken den politiske eller den mediemæssige bevågenhed levner meget rum for det eksplorative ledelsesrum. Vi har brug for plads til at afprøve det nye og at have lov til at fejle. Det er her udvikling og nytænkning sker. Vi kan bedre lede sundhedsvæsenet, når frygten for politisk eller mediemæssig udskamning ikke lammer vores muligheder.
Vi er både som fagpersoner og ledere på vej mod samarbejde i nye højder. Vi er klar til den nødvendige transformation. Det forudsætter samarbejde og dialog på tværs af sundhedsvæsenet og med det politiske niveau, lokalt såvel som nationalt. Det vil borgere, patienter og sundhedsvæsen profitere af.
