MØD: Anette Lykke Petri, 56, direktør, Styrelsen for Patientsikkerhed, speciallæge i samfundsmedicin, overlæge, ph.d., 340 medarbejdere og et budget (2024) på 330 mio. kr.
Hvad fylder mest i dit arbejdsliv lige nu?
»Der er både på nationalt og europæisk niveau lovgivninger, som skal på plads, og vi bidrager ved at udarbejde en masse bekendtgørelser om f.eks. blod, væv, celler og fertilitet.
Så er der hele autorisationsområdet, hvor vi heldigvis har fået nedbragt sagsbehandlingstiden og fået implementeret en række initiativer fra den politiske aftale om udenlandsk arbejdskraft, ligesom vi er ved at implementere andre initiativer.
På de indre linjer har vi fået mere arbejde med sikkerhedsgodkendelser, så medarbejderne kan være klar ved beredskabssituationer. Verden ser pludselig anderledes ud med nye geopolitiske forhold bl.a. krigen i Ukraine, og det stiller stigende krav til bl.a. IT-sikkerhed.«
Hvad er det sværeste ved at være leder?
»Tempoet er generelt skruet op – alt skal ske sindssygt hurtigt. Hvad der er rigtigt i dag, er måske ikke rigtigt i morgen. Jeg skal derfor hele tiden vurdere, om ting skal ændres, fordi de ikke dur længere, eller fordi der er truffet en politisk beslutning i forhold til fremtiden. Begge dele er jo helt legitime, men det kan være svært at overbevise den stabile og dygtige medarbejder om, at vi nu ‘pludselig’ skal fokusere anderledes.
Forskning i arbejdsmiljø viser også, at det er vigtigt for de fleste at arbejde under forudsigelige forhold, have medbestemmelse og kunne se det meningsfulde i opgaverne.
Min tilgang er at tale åbent om det og have en dialog, hvor vi diskuterer fordele og ulemper. Jeg understreger over for medarbejderne, at alting er foranderligt og i udvikling, og at en ændring ikke nødvendigvis skyldes, at de gør det dårligt. De er ofte meget loyale og forstår, når opgaven bare skal løses.
Det høje tempo viser sig også ved, at vi ofte er på flere platforme samtidig. Til møderne sidder folk og svarer på mails etc., og det rammer tilstedeværelsen og koncentrationen.
Jeg kan også tydeligt mærke, at Generation Z er rykket ind. Det stiller nye krav til ledelse. På den ene side vil jeg rigtig gerne imødekomme meget af det, som de ønsker af arbejdslivet – de kan jo noget, og vi vil gerne fastholde dem. På den anden side er jeg indimellem nødt til at træde i karakter og sige nej. Det er noget af en balancegang og noget, som jeg ofte sparrer med mine direktørkollegaer om.
Heldigvis har vi i Styrelsen for Patientsikkerhed ikke længere besvær med at skaffe arbejdskraft. Det var svært at hyre læger og jurister i styrelsens første leveår, men vi har nu generelt mange kvalificerede ansøgere.«
Hvad gør du anderledes som leder?
»Jeg sætter en ære i at være tilgængelig og lyttende. Jeg er ikke bange for at række ud for at høre, hvordan ting vil blive taget imod.
Jeg er meget bevidst om mit ansvar – også når der skal træffes upopulære beslutninger. Både internt og eksternt. Det kan dele vandene, men det er vigtigt for styrelsens integritet og det, vi er sat i verden for.
Dialog er en rigtig god ting. Der findes mange luftkasteller derude, og en fjer kan ofte blive til fem høns, så jo mere information, jo bedre. Hvis den slags gik mig på, kunne jeg ikke være i dette job. Man skal have en professionel tilgang – vi følger de demokratisk vedtagede love og skal sørge for et trygt sundhedsvæsen. Heldigvis har jeg et rigtig godt sovehjerte. Det er kun varmt vejr, ikke sager, der kan holde mig vågen.«
Nævn en person eller begivenhed, som blev afgørende for dit karrierevalg
»Jeg blev direktør i maj 2020, da covid-pandemien lige var begyndt. Når man har prøvet en pandemi, så kommer man ud som en anden leder på den anden side. Den ene dag stod jeg i stiv modvind på dækket, den næste i solskin. I halvandet år var det meget småt med ferie og weekender, og jeg blev vækket flere gange om natten. Det var et massivt krydspres.
Per Okkels (tidligere departementschef i Sundhedsministeriet, red.) havde, da jeg blev ansat, stillet mig i udsigt, at jeg nok skulle spare og afskedige medarbejdere, men efter et halvt år var min stab vokset fra 300 til 3.000, og vi havde masser af lavpraktiske problemer men fik også meget hjælp fra andre myndigheder. Alene at skaffe iPhones nok til alle i smitteopsporingen var svært. Markedet var støvsuget.
I en sådan situation er man nødt til at lægge al forfængelighed væk og se helt bort fra sig selv og være fuldt koncentreret om den pligt, vi havde. Det kan være en sund disciplin. Det var en helt crazy tid, hvor jeg skulle trække på helt andre kompetencer, men jeg ville ikke have været foruden. Det har givet mig så sindssygt meget, og faktisk også gjort mit arbejde nemmere bagefter – vi kender hinanden meget bedre på tværs af forskellige myndigheder.«
Beskriv din balance mellem arbejde og fritid
»Den er meget flydende og meget politisk ukorrekt. Jeg må indrømme, at jeg aldrig er gået synderligt meget op i arbejdstider – min arbejdstelefon er altid tændt – og jeg har altid haft en høj arbejdskapacitet. Jeg kan lide mit arbejde, og derfor er det ikke nogen belastning.
Nogle gange arbejder jeg måske solen sort, men i andre perioder er der så en øget frihed, hvis det ikke går så voldsomt for sig. Jeg har ikke brug for de helt faste strukturer. Mit arbejdsliv afspejler også, at vi i styrelsen har en døgndækket beredskabsvagt, og mine medarbejdere skal kunne få fat i mig, hvis der er behov for sparring eller en beslutning i en vanskelig situation.
I lørdags havde jeg mit barnebarn i nogle timer, og da jeg lige havde fået ham til at sove, ringede min arbejdstelefon. Det var en af mine pressefolk, som skulle håndtere en henvendelse fra TV. Barnet sov videre. Verden stod stadig.«
Hvis jeg var chef for det hele, så …
»Vi har et rigtig dygtigt sundhedsvæsen, der tilbyder mange behandlinger, og patienterne efterspørger mange ting. Bagsiden er, at vi nemt kommer til at overbehandle, og det er hverken godt for patientsikkerheden eller ressourcetrækket.
Vi er nødt til at se på det overflødige i sundhedsvæsenet, og her kunne jeg godt tænke mig, at de faglige selskaber og klinikerne blev enige om normer for de forskellige typer behandlinger.
Vælg Klogt er et godt initiativ, men vi er nødt til at se på hele kulturen i og omkring sundhedssektoren. Det kræver mod – men nogen må gå forrest og sætte sig sammen.
F.eks. vrimler det med kliniske retningslinjer fra selskaber, hospitaler og myndigheder. Jeg kan høre derude, at sundhedspersonalet i stigende grad ønsker, at vi som myndigheder kommer med retningslinjerne. Tendensen er værd at bemærke. Lægerne ER jo fagkundskaben og bør selv sætte normen, men det kræver enighed.
Det er en rigtig god idé med et retningslinjesekretariat, som nu kommer i regionalt regi til at støtte arbejdet med at skrive kliniske retningslinjer, og hvis fagfolkene kan blive enige, så skal vi nok som myndighed rette ind efter det.«
