England, Skotland, Canada og Australien har nationale kompetencebeskrivelser for ledere i sundhedsvæsenet. De udenlandske erfaringer kan inspirere til udvikling af en fælles kompetenceramme for lederudviklingen i Danmark.
Af Mickael Bech og Lars Dahl Pedersen
Hvad er det, dygtige ledere i det danske sundhedsvæsen skal kunne? Hvordan skal vi sikre, at alle ledere erhverver de rette kompetencer? Det er næppe tilfældigt, at kompetencerammer fra fire andre lande på mange måder minder om hinanden og understreger de samme typer af kompetencer.
Sundhedsvæsenerne i landene deler en række fælles træk, og lederne står derfor også over for mange fælles udfordringer. Selvom anbefalingerne i de enkelte lande hviler på den internationale ledelseslitteratur og henter inspiration fra hinanden på tværs af programmer, lægger alle de nationale kompetencerammer vægt på, at de samtidig er lokalt forankret i et stærkt samarbejde på tværs af fagprofessionerne i sundhedsvæsenet.
Ledelse har betydning for personalet i sundhedsvæsenet og derigennem betydning for patienterne (Gilmartin and D’Aunno, 2007, Sfantou et al., 2017, West et al., 2002). Ledelse skal aktivere det fulde potentiale af de mange engagerede, højtspecialiserede og kompetente medarbejdere. Ledelse og dermed lederkompetencer er helt afgørende for de mange udfordringer i sundhedsvæsenet.
I det følgende vil vi beskrive kompetencerammerne for sundhedsvæsenets ledere i fire udvalgte lande og i forlængelse deraf argumentere for, at der er behov for en fælles kompetenceramme som strategisk grundlag for lederudviklingen i det danske sundhedsvæsen.
Ledelse er afgørende
Ledelse er afgørende for et velfungerende sundhedsvæsen, og derfor er det også vigtigt, at lederne har de rette forudsætninger og kompetencer til at udøve ledelse. I tidsskriftet BMJ Leader skrev Lees & Armit (2018) med den provokerende overskrift ”Medical leadership: an evidence-free zone?”, at vi skal udnytte den eksisterende vidensbase bedre og samtidig udbygge en større vidensbase om ledelse i sundhedsvæsenet.
Ledelseskommissionen har i deres anbefalinger angivet, at alle ledere skal udvikle sig løbende (Ledelseskommissionen, 2018). Uddannelse og træning af ledere er anerkendt som en nødvendig del af at opøve ledelseskompetencer, og programmer for ledelsestræning bør selvsagt bygge på systematisk viden som alle andre typer af indsatser i sundhedsvæsenet.
Syv lægeroller i Danmark
I Danmark anerkendes behovet for ledelseskompetencer også i de syv lægeroller, som er beskrevet af Sundhedsstyrelsen (2013). Med inspiration fra USA, Storbritannien og Canada beskrev en arbejdsgruppe nedsat Sundhedsstyrelsen de syv lægeroller, som forventes trænet som en del af den lægefaglige videreuddannelse. Her defineres ledelse som:
”Lægens rolle som leder/administrator/organisator omfatter personligt lederskab og ledelse af andre, organisering af arbejdet og prioritering af tilgængelige ressourcer (administrativ ledelse) samt faglig ledelse og strategisk ledelse – udført i den individuelle udøvelse af faget samt på organisations- og samfundsniveau.” (Sundhedsstyrelsen, 2013: 22).
Endelig er betydningen af lederkompetencer anerkendt i det nationale ledelsesprogram i sundhedsvæsenet, som var en del af kvalitetsprogrammet 2015-2018.
Viden og erfaringer fra andre lande
En række lande har gennem en årrække arbejdet med nationale lederprogrammer, hvor der defineres kompetencebeskrivelser for ledere på forskellige niveauer i sundhedsvæsenet, som danner rammen for uddannelses- og træningsforløb (Frich et al., 2015, Rosenman et al., 2014, Sonnino, 2016). Der findes ikke én opskrift for god ledelse, men der eksisterer efterhånden en del viden om hvilke typer af kompetencer, ledere på forskellige niveauer bør besidde (Careau et al., 2014, Sonnino, 2016, Stefl, 2008, Stoller, 2008).
I lande som England, Skotland, Canada og Australien har man dannet nationale kompetencebeskrivelser for ledere i sundhedsvæsenet. NHS England er umiddelbart den mest udviklede nationale ramme, hvor man både har beskrevet generelle lederkompetencer og kompetencerammer for lægelig og klinisk ledelse.
I midten af nullerne definerede Canada en fælles kompetenceramme kaldet LEADS, som Australien sidenhen har ladet sig kraftigt inspirere af. Skotland har i tidligere ladet sig inspirere af arbejdet i NHS England, men har nu defineret sin egen kompetenceramme.
Kan Danmark lade sig inspirere af disse kompetencebeskrivelser? Hvad er formålet de nationale kompetencebeskrivelser, og hvad indeholder de? Har vi behov for en samlet beskrivelse af forventninger til grundlæggende ledelseskompetencer, som kan være retningsanvisende for ledelsestræningen på tværs af professioner, discipliner og sektorer?
Et fælles sprog for lederudvikling
Et af de primære formål med en national kompetenceramme for ledelse i sundhedsvæsenet er at danne et fælles sprog for drøftelser om lederudvikling på tværs af fagprofessioner, discipliner, landsdele og sektorer. I alle de nationale rammer understreges det, at der ikke er en fast opskrift på ledelse, men at der er flere gennemgående typer af kompetencer, som er nødvendige for ledere i sundhedsvæsenet.
En fælles ramme giver den enkelte leder og aspiranter til lederstillinger muligheden for at identificere egne styrker og ikke mindst områder, hvor der er behov for kompetenceudvikling. Rammerne giver dermed et billede af forventningerne til lederne i sundhedsvæsenet, hvor ledere får et spejl for deres egen udvikling som ledere, så den enkelte leder kan reflektere over egen leder- og karriereudvikling.
For organisationer i sundhedsvæsenet får man en ramme for strategisk udvikling af ledere, specificering og udvikling af karriereveje og et grundlag for lederevalueringer og lederudviklingssamtaler.
Pejling af kompetencer
En fælles ramme giver også udbydere af efter- og videreuddannelse en klar pejling af hvilke kompetencer, de skal være med til at udvikle. Det giver desuden et grundlag for at understøtte alle typer af uddannelses- og træningsprogrammer for ledere i sundhedsvæsenet.
Alle de nationale rammer er overordnede beskrivelser af kompetencer, som giver en tydelig retning, men samtidig rummer rig mulighed for opnå kompetencerne gennem forskellige uddannelses- og træningsforløb og ved systematisk lederudvikling i egen organisation.
De nationale kompetencebeskrivelser bygger på omfattende litteraturreviews, reviews af eksisterende programmer, interviews med praktikere samt typisk en række workshops med en bred invitation til relevante stakeholdere og eksperter.
Det understreges i alle landene, at rammens tilblivelse er sket i et stærkt samarbejde med alle de relevante organisationer, som repræsenterer de forskellige professioner i sundhedsvæsenet. Ud over at give vigtige input er det naturligvis også med at sikre en fælles opbakning og retning.
Generelle ledelseskompetencer
De nationale rammer fra Canada, Australien og Skotland er forholdsvis overordnede kompetencebeskrivelser, mens den nationale ramme i England har en mere veludviklet ramme med differentiering af kompetencerne på forskellige kompetenceniveauer.
På den ene side findes en opskrift eller manual for at være leder, og på den anden side lægger de nationale kompetencebeskrivelser vægt på, at der er nogle generelle typer af kompetencer, som er afgørende for ledelsesudøvelsen. Konkretisering af disse kompetencer uden at gøre det til en manual gør det muligt at træne bestemte kompetencer, som har generelt anerkendt betydning for kvaliteten af ledelse.
Fokusområder i Canada og Australien
I det canadiske og australske program er der defineret fem fokusområder, som oversættes til konkrete kompetencer og ledelsesadfærd. De fem fokusområder danner også titlen på rammen: Lead self, Engage others, Achieve results, Develop Coalitions, Systems transformation (LEADS).
De fem områder lægger vægt på det personlige lederskab, visionsledelse, kvalitet og outcomes, ledelse af teams samt ledelse af og i et samlet sundhedsvæsen. I boksen nedenfor gives nogle eksempler på, hvad de fem kompetencer indeholder:
Hver af disse overordnede kompetencer kan og skal operationaliseres til konkrete kompetencer, så de kan danne konkret grundlag for trænings- og uddannelsesprogrammer. Men det er ikke nødvendigvis hensigtsmæssigt, at det sker i den nationale ramme for lederkompetencer.
Krav til lederroller i England
I NHS England blev der i midten af nullerne beskrevet en generel kompetenceramme i form af et Leadership Framework (LF), forventninger til lægers udvikling af lederkompetencer i form af et Medical Leadership Competency Framework (MLCF) og forventninger til klinisk ledelse i form af et Clinical Leadership Competency Framework (CLCF).
Både MLCF og CLCF bygger på fem fokusområder, som stort set er sammenfaldende med kompetencerne i LEADS-rammen fra Canada og Australien. De lægger således vægt på evnerne til at udvikle egen lederrolle, engagere og samarbejde andre, opnå resultater, skabe forandringer og sætte retning.
I den generelle lederramme (LF) lægges derudover vægt på ledernes evne til at skabe visioner for organisationen, indgå i det samlede sundhedssystem, kunne omsætte visionerne til strategi og implementere strategien.
Beskrivelser af forventninger
MLCF definerer kompetencer, som trænes under præ- og postgraduat uddannelse af læger. MLCF og CLCF er grundige beskrivelser af forventningerne til udviklingen af lederkompetencer for kliniske ledere. I MLCF defineres forskellige kompetenceniveauer, som forventes opnået på henholdsvis præ- og postgraduat niveau, og forventningerne til den fortsatte udvikling af disse kompetencer.
I CLCF specificeres forventningerne til videreudvikling af lederkompetencerne for udøvende ledere med konkrete operationaliseringer til forventninger til ledernes kompetencer i form af demonstreret viden, færdigheder og lederadfærd. CLCF danner dermed rammerne for strategiske og individuelle tiltag med lederudvikling, lederevalueringer og strategiske prioriteter i sundhedsvæsenet generelt.
Som læge vil man altså både under lægeuddannelsen og speciallægeuddannelsen træne lederkompetencer beskrevet i MLCF. Det følges så i CLCF op af krav til at udvikle disse kompetencer yderligere, når man er ansat som speciallæge, afdelingslæge eller overlæge.
Ni kompetenceområder
I 2013 udgav NHS Leadership Academy deres seneste reviderede ramme for lederkompetencer i sundhedsvæsenet med ni fokusområder. Rammen beskriver hver af de ni kompetenceområder, motiverer betydningen af kompetencen og angiver fire kompetenceniveauer for hvert kompetenceområde (læs mere på LINK TIL https://www.leadershipacademy.nhs.uk/resources/healthcare-leadership-model/).
I kernen af kompetencerammen er evnen til at medvirke til at realisere formålet med et sundhedsvæsen til gavn for patienten og samfundet (Inspiring shared purpose). Kompetencerammen understreger en tydeligere fokus på systematisk brug af information og evidens (Evaluating information) og anvendelse af kvalitetsindikatorer og ansvarlighed for kvalitet (Holding to account), som er to selvstændige kompetenceområder.
Den tydelige prioritering af disse områder som to adskilte områder afspejler udviklingen i sundhedsvæsenet, hvor der over tid er blevet lagt mere vægt på systematisk kvalitetsudvikling og brugen af data. Endelig adskiller den reviderede kompetenceramme sig fra tidligere udgaver ved, at rammen understreger samarbejde på tværs (Connecting our service) som et særskilt kompetenceområde.
Udskillelse og tydeliggørelse af nogle kompetenceområder understreger, at kompetencebehovet for ledere udvikler sig sammen med den generelle udvikling i sundhedsvæsenet.
Behov for dansk kompetenceramme
Vi fornemmer, at nogle dele af sundhedsvæsenet i Danmark er forbeholdne overfor, at der nationalt skal fastlægges kompetencekrav, når nu ledelse skal udøves decentralt og i samklang med de lokale forhold og prioriteringer. Erfaringerne fra de fire lande peger i retning af, at der er klare fordele ved at definere nogle kernekompetencer, som ledere i sundhedsvæsenet generelt skal mestre og at definere kravene i forhold til forskellige lederpositioner. Ledelse skal ikke længere være evidensfri zone.
Med en stigende anerkendelse af betydningen af ledelse i sundhedsvæsenet er tiden moden til, at vi i Danmark får lavet en samlet beskrivelse af forventningerne til lederkompetencer på forskellige niveauer. En fælles kompetenceramme angiver forventninger til den enkelte leder og aspiranter til ledelse, samtidig med at det giver et strategisk grundlag for lederudvikling i sundhedsvæsenet.
Retningsgivende for uddannelser
Der er god grund til en vis skepsis overfor alt for rigide og detaljerede kompetencebeskrivelser. En kompetenceramme skal ikke være en opskrift, men den skal være retningsgivende for udviklingen af sundhedsprofessionelle uddannelser, udbudte trænings- og uddannelsesprogrammer, lederevalueringer og strategisk ledelsesudvikling i sundhedsvæsenet.
En kompetenceramme kan give et fælles sprog og vil give en tydelig markering af hvilke grundkompetencer, der forventes af ledere i sundhedsvæsenet.
En dansk kompetenceramme kan med fordel inspireres af erfaringerne fra andre lande, men det vil samtidig være vigtigt, at kompetencerammen bliver bredt anerkendt blandt sundhedspolitikere, nationale stakeholders, uddannelsesinstitutioner og ikke mindst blandt de sundhedsfaglige organisationer.
FAKTA: Links til udenlandske kompetencebeskrivelser
REFERENCER
HEALTH WORKFORCE AUSTRALIA. 2013. Health LEADS Australia: the Australian health leadership framework Adelaide: Health Workforce Australia.
CAREAU, E., BIBA, G., BRANDER, R., VAN DIJK, J. P., VERMA, S., PATERSON, M. & TASSONE, M. 2014. Health leadership education programs, best practices, and impact on learners’ knowledge, skills, attitudes, and behaviors and system change: a literature review. Journal of Healthcare Leadership, 6, 39-50.
FRICH, J. C., BREWSTER, A. L., CHERLIN, E. J. & BRADLEY, E. H. 2015. Leadership Development Programs for Physicians: A Systematic Review. Journal of General Internal Medicine, 30, 656-674.
GILMARTIN, M. J. & D’AUNNO, T. A. 2007. Leadership Research in Healthcare. Academy of Management Annals, 1, 387-438.
LEES, P. & ARMIT, K. 2018. Medical leadership: an evidence-free zone? BMJ Leader, 2, 52-53.
ROSENMAN, E. D., SHANDRO, J. R., ILGEN, J. S., HARPER, A. L. & FERNANDEZ, R. 2014. Leadership Training in Health Care Action Teams: A Systematic Review. Academic Medicine, 89, 1295-1306.
SFANTOU, D. F., LALIOTIS, A., PATELAROU, A. E., SIFAKI- PISTOLLA, D., MATALLIOTAKIS, M. & PATELAROU, E. 2017. Importance of Leadership Style towards Quality of Care Measures in Healthcare Settings: A Systematic Review. Healthcare, 5, 73.
SONNINO, R. E. 2016. Health care leadership development and training: progress and pitfalls. Journal of Healthcare Leadership, 8, 19-29.
STEFL, M. E. 2008. Common competencies for all healthcare managers: the Healthcare Leadership Alliance model. Journal of healthcare management / American College of Healthcare Executives, 53, 360-73; discussion 374.
STOLLER, J. K. 2008. Developing Physician-Leaders: Key Competencies and Available Programs. Journal of Health Administration Education, 25, 307-328.
SUNDHEDSSTYRELSEN 2013. De syv lægeroller. København: Sundhedsstyrelsen.
WEST, M. A., BORRILL, C., DAWSON, J., SCULLY, J., CARTER, M., ANELAY, S., PATTERSON, M. & WARING, J. 2002. The link between the management of employees and patient mortality in acute hospitals. The International Journal of Human Resource Management, 13, 1299-1310.
