En gang talte man om, at læger og sygeplejersker havde et særligt kald. Kald eller ej, så kommer patienten altid først i det danske sundhedsvæsen og vi kan være taknemmelige for hverdagens helte. Blandt hverdagens helte er der nogle særlige ildsjæle, som vi kan lade os inspirere af og følge.
Det er de sundhedsfaglige ledere på danske sygehuse, som har blik for at skabe sammenhængende patientforløb, hvor konsekvensen af at sætte patienten først rækker ud over egen afdeling, matrikel og mandat. Set fra en patients perspektiv er det ligegyldigt, hvem der gør hvad i et patientforløb fra A til Z. Set inde fra sundhedsvæsenets maskinrum er der adskillige gensidigt afhængige tandhjul.
Mens implementeringen af sundhedsreformen foregår, er netop disse ledere vigtigere end nogensinde. De kan lede den kulturelle rejse, der skal til for at skabe samarbejde og udvikling på tværs af sektorer. Men hvad er det for et blik, de har? Hvordan arbejder de konkret?
Gennem vores arbejde med ledere i Region Syddanmark og Det Nationale Ledelsesprogram har vi fået øje på nogle fælles træk.
Vi har talt med ledere fra flere danske sygehuse, som med passion og vedholdenhed har sat fokus på betydningen af ledelse, når der skal skabes sammenhængende patientforløb.
Vi havde på forhånd en hypotese om, at de primært ville fortælle om en udmagrende kamp om ressourcer og prioriteringer. Det blev ikke bekræftet. I stedet mødte vi opløftende ledelsesfortællinger om stærke værdier, kultur, smidighed og medmenneskelighed. Vi har samlet deres erfaringer i fem indsigter om ledelse, der baner vejen for gode, sammenhængende patientforløb.
Fem indsigter
- Hold fokus på kultur og mennesker.
- Kendskab giver venskab.
- Dyrk den fælles faglige udvikling.
- Se patientforløbet fra flere perspektiver – også de pårørendes.
- Brænd for det uden at brænde ud.
For erfarne ledere er de fem indsigter ikke ny viden – de kan næsten virke banale. Det er netop en af deres refleksioner: Det falder dem naturligt. Når de sætter ord på deres praksis, bliver de mindet om betydningen af hverdagsgreb: At besøge samarbejdspartnere jævnligt, engagere sig i de bøvlede patientforløb, gøre kloge undtagelser fra standarder og holde fast i deres værdier.
Vi har til gode at tale med ledere i kommuner og almen praksis – deres perspektiver vil uden tvivl kunne nuancere billedet yderligere.
Hold fokus på kultur og mennesker
At bygge en stærk kultur, hvor patienten er i centrum, kræver, at man som leder er tæt på og insisterer på det, der betyder noget for patienten og den patientoplevede kvalitet.
Kommunikation og dialog går på tværs af ledernes fortællinger. De bruger deres sundhedsfaglighed sammen med en ledelsesmæssig refleksion over patientforløbet som helhed. De går bevidst ind og ud af driften for at understøtte løbende forbedringer, så patientens behov prioriteres.
Deres udgangspunkt er et grundlæggende kald om at hjælpe – og at alle patienter er velkomne. Er patienten ikke kommet til rette sted, sættes der ind i ‘baglokalet’ i tæt dialog med samarbejdspartnere for at hjælpe patienten trygt videre.
Lederne peger på, at disse situationer er tidskrævende og udfordrer medarbejderne til at se ud over deres egen afdeling. Men indsatsen er vigtig – både for den enkelte patient og for fremtidige forløb. Ingen kan løse opgaven alene. Det vigtigste er at prøve, tale om hvad der skal til, og anerkende at det kræver mod at spørge og se situationen fra samarbejdspartnernes vinkel.
Fra patientens perspektiv består kvalitet ikke kun af medicin og behandling, men også af f.eks. hjælp til strømper og sko – eller at blive fulgt helt hjem frem for blot til døren. For lederne er det en central del af kulturen at heppe på medarbejderne og anerkende dem, når de sætter patienterne først.
Kendskab giver venskab
Når patientforløb går på tværs, har ledere på sygehusene en særlig opgave i overgangene. Lederne fortæller, at fundamentet for de gode overgange skal vedligeholdes gennem løbende kontakt, dialog og kendskab til hinandens forudsætninger – organisatoriske, ressource- og kompetencemæssige.
I vores samtaler med lederne fortæller de entusiastisk om de aha-oplevelser, de får, når de f.eks. tager en dag ud af kalenderen til at følge patientforløb eller inviterer sig selv på kaffe hos samarbejdspartnere. De indrømmer, at de ikke gør det tit nok, eller det er ved at være for længe siden sidst.
»Du skal simpelthen bruge dine kontakter og gribe knoglen, så I får talt sammen og lavet gode aftaler. Har du ikke de rette kontakter, så skal du se at få dem.«
Chefsygeplejerske Helle Overgaard, FAM, Sygehus Sønderjylland
Betydningen af netværk går igen i de historier, som lederne har delt med os. Særligt de stærke relationer fremhæves, som er opbygget over år, hvor værdien af tillid og kendskab til hinanden viser sig særligt i komplekse patientforløb. Et stærkt samarbejde står og falder med tillid. Tillid opstår, når vi tager os tid til at udvikle kendskab til hinanden – vi hører lederne sige: Kendskab giver venskab.
Det kræver smidighed at have blik for det enkelte patientforløb. I komplekse forløb rækker standarder og instrukser ikke altid. Der kan opstå dilemmaer om f.eks. kompetencer og ressourcer. Det kræver erfaring og mod at stoppe op og vælge at sætte patientens behov over egne rutiner – og ledelsesmæssigt skabe rammerne for det.
»Vi skal bevare det smidige ved selv at være smidig. Så kan det godt være, det koster lige nu, men i det store billede så giver det mening for patienten.«
Tidl. cheflæge Ejler Ejlersen, Medicinsk Afdeling, Sygehus Lillebælt
Lederne beskriver, hvordan særlige forløb har påvirket deres ledelsestilgang. De nævner svære patientforløb, hvor de har gjort sig ekstra umage, inviteret nye kompetencer ind og fastholdt et fælles ansvar, indtil en robust overlevering var gennemført.
Dyrk den fælles faglige udvikling
Lederne er optaget af at understøtte fælles faglig udvikling hos egne medarbejdere og hos samarbejdspartnere. De nævner f.eks. fælles undervisningsforløb, hvor dem, der har opgaver til fælles, også lærer sammen, eller ordninger hvor speciallæger fra sygehusene deltager i almen praksis for at kompetenceudvikle de praktiserende læger. Tiltag, der både styrker fagligheden og relationerne.
»Patienten først, personalet altid«
Cheflæge Ulf Grue Hørlyk,
Akutmodtagelsen på Esbjerg Grindsted Sygehus
Det skaber en dobbeltbundethed, hvor medarbejderne klædes på med de kompetencer og den indsigt, der skal til, for at patienten kan være dér, hvor det giver mening for patienten.
Cheflæge Ulf Grue Hørlyck og akutmodtagelsen på Esbjerg Grindsted Sygehus har arbejdet målrettet med at indføre akutmedicinsk frontlægekontakt døgnet rundt, og flere telemedicinske forløb. Udviklingen er sket i tæt samarbejde med nye kollegaer på plejehjem, i almen praksis og i kommunerne. Sammen har de opbygget en infrastruktur, hvor patientforløb ikke kun hviler på stærke relationer, men også på systematik: løbende auditering af utilsigtede hændelser og en problemorienteret tilgang til forbedring.
Samarbejdet er en strategisk satsning, der hviler på gensidig tillid, ambition og forpligtelse uden skelen til snævre økonomiske hensyn i det daglige samarbejde. Resultaterne ses bl.a. som færre genindlæggelser, mindre funktionstab hos patienterne, og medarbejdere der oplever øget mening og stærkere kollegialt sammenhold.
Se patientforløbet fra flere perspektiver – især de pårørendes
Lederne arbejder bevidst med et helhedsorienteret blik på patientforløb. De ser ikke kun på indlæggelsen, men også på det forebyggende arbejde og tiden efter udskrivelsen – gennem systemets, patientens og de pårørendes perspektiv.
Sundhedssystemets klare ansvarsområder er nødvendige, men kan utilsigtet spænde ben for sammenhæng, hvis overgangene ikke bliver ‘spundet sammen’ af mennesker. Lederne er bevidste om, at det ikke altid lykkes optimalt – og at de i jagten på effektivitet nogle gange overser nuancer, f.eks. de pårørendes betydning.
De fortæller om sårbare patienter, der har svært ved at udtrykke sig, hvor de pårørende bliver vigtige medspillere før, under og efter indlæggelsen.
»Vi skal blive ved med at sikre, at patienten er tryg og får nok information til at blive en medspiller i deres egen behandling. Vi skal huske at inddrage dem så meget som overhovedet muligt, så de eller deres pårørende gør.«
Lægefaglig direktør Kristian Bergholdt Buhl,
Odense Universitetshospital
Ledelsesopgaven rækker ud over den snævre medicinske behandling og handler lige så meget om at zoome ud og være nysgerrig på de muligheder, der findes – ikke kun i sundhedsvæsenet, men i hele samfundet.
Brænd for det uden at brænde ud
Ledere i sundhedsvæsenet står på et solidt fagligt fundament. Men for at lede sammenhængende forløb er der også brug for noget andet: Et værdibåret etisk kompas. Lederne brænder for arbejdet. Flere fremhæver ‘ordentlighed’ som et centralt pejlemærke – men også potentielt dilemmafyldt. De balancerer mellem faglige, personalemæssige, organisatoriske, økonomiske og patientrelaterede hensyn.
Lederne stræber efter gennemsigtighed i beslutningsprocesser, hvor interesser og hensyn løbende afvejes. De oplever, at jo mere gennemsigtighed og medinddragelse de kan skabe, jo mere mening og robusthed opstår der i samarbejdet.
Bemærkelsesværdigt fylder omkostningerne ved deres engagement ikke meget i deres egne fortællinger. De taler om muligheder og handling – ikke om begrænsninger. Fokus er på at hjælpe.
Med erfaring bliver de også bevidste om, at ledelsesopgaven ikke må blive en ensom kamp uden tilstrækkelig organisatorisk støtte. Handletrang må ikke tage overhånd og ende med at dræne frem for at skabe bæredygtige løsninger. For at bevare motivation og handlekraft på lang sigt, er det for dem vigtigt at prioritere refleksion og fastholde klare grænser.
