Overskriften er skarpt skåret. For mit vedkommende er konklusionen, at spørgsmålet siger mere om de unuancerede holdninger i debatten om ledelse i sundhedsvæsnet, end det gør om den virkelighed, jeg møder i min hverdag som leder.
Jeg kender excellente faglige fyrtårne, som i min optik bedriver fremragende ledelse i sundhedsvæsnet. Jeg kender endnu flere fremragende faglige fyrtårne, der ikke har interesse for at favne alle de aspekter af ledelsesgerningen, som er nødvendige for at tage ansvar for drift og udvikling af en afdeling, et center eller et hospital.
Der er behov for mange kompetencer i ledelsen af sundhedsvæsenet. Det er ikke en rolle, vi har patent på som sundhedsfaglige, men vi har vores særlige faglige indsigt, erfaring og viden om patienternes behov og medarbejdernes arbejdsliv, drømme og udfordringer fra mange år i klinisk praksis. Jeg er personligt helt afhængig af mit samarbejde med mange ekstremt kompetente medarbejdere med juridisk, samfundsfaglig og økonomisk uddannelsesbaggrund. Det er derfor ikke nogen overraskelse, at jeg er glad for forskellige fagligheder, der har fokus på at skabe mest mulig sundhed for flest mulige borgere/patienter.
Servepligt og linjedommer
For mig handler ledelse om at tage ansvar for den funktion, man er betroet lederskabet for. Det gør du, når du sammen med patienter, medarbejdere og ledelseskolleger identificerer, hvad opgaverne er, og hvilke værdier vi baserer vores handlinger på.
Som offentligt sundhedsvæsen er vi en politisk styret organisation. Vores folkevalgte sætter rammer og udviklingslinjer for vores aktiviteter. Det betyder ikke, at vi som sundhedsfaglige ledere agerer i et voldsomt begrænset handlerum, hvor opgaven ‘blot’ er at følge regler og direktiver. Du har som leder både en servepligt og en linjedommerrolle. Du skal hele tiden identificere behov og finde nye innovative måder at imødekomme dem på, og du skal samtidigt som linjedommer sikre, at reglerne efterleves. Du skal sikre balance mellem opfyldelsen af patienternes, de sundhedsfagliges og samfundets behov. Det kræver mod, ikke mindst i tider med begrænset økonomi, og ikke mindst udfordringer med at rekruttere medarbejdere. Nødvendigheden og begrænsningerne er både vilkår og drivkræfter, som er med til at gøre ledelsesjobbet både givende og spændende.
Bæredygtighed som ramme for ledelse
Bæredygtighed er et vigtigt begreb i de samtaler, jeg har med mine ledelseskolleger i direktionen på Rigshospitalet og internt i Neurocentret. Det er vigtigt, at vi tænker bæredygtighed bredt ind i vores ledelse og i vores værdier i sundhedsvæsnet.
Værdier er med til at danne bro mellem vores rationelle tanker og vores følelser. Værdierne er ikke absolutte, men til forhandling og fortolkning. Når vi gør værdier absolutte, bliver de ekstreme, og forfølger vi ekstremerne, ender det ikke godt. Et eksempel på en ekstrem værdisætning er, at vi ikke kan prissætte liv, fordi det er uendeligt meget værd. Det betyder i yderste konsekvens, at et ekstra levedøgn er uendeligt meget værd. Det er sympatisk, hvis det er et godt og værdifuldt levedøgn, men det er ikke hjælpsomt i forhold til at drive et sundhedsvæsen for en hel befolkning.
Det handler om forventningsafstemning. Vi kan ikke alt. Der er meget vi kan, som vi ikke bør i min optik, fordi det ikke skaber reel værdi. Jeg vil i det følgende folde nogle eksempler ud på, hvordan jeg tænker bæredygtighed i ledelse.
Bæredygtig patientbehandling handler om, at vi skal levere præcis den udredning og behandling, der skaber mest værdi for den enkelte patient – inden for den givne ressourceramme. I de gode gamle dage i Korsbæk var doktor Hansens verden meget forskellig fra i dag. Han havde ikke så meget i lægetasken at gøre godt med, men til gengæld brugte han masser af empati og omsorg.
Vores forståelse af sygdomme og vores behandlingsmuligheder er siden eksploderet og har gjort det umuligt for den enkelte sundhedsfaglige at bevare overblikket. Vi har skabt en superspecialisering, som via fokus på det specielle med tid og rum til fordybelse skaber faglig excellence.
Prisen for den faglige excellence via superspecialisering er manglende overblik og ukoordinerede patientforløb. Det er som et måltid tilberedt af de bedste råvarer, men det er tilfældigt kombineret, så det ikke giver den sublime helhedsoplevelse. Vi har introduceret pakkeforløb, hvor fokus er kommet på den ‘gennemsnitlige patient’ med standardiserede udrednings- og behandlingstilbud drevet af fokus på effektivitet og produktivitet.
Prisen er, at vi til en vis grad har tabt fokus på de individuelle behov og værdier hos vores patienter. Der er eksempler på, at løsninger på problemer ofte fører til nye udfordringer, f.eks. utilstrækkelig sammenhæng og fokus på individets behov.
Ledelsesopgaven nu er at gøre vores patientbehandling bæredygtig uden at miste høj, faglig kompetence eller effektivitet.
Misforstået næstekærlighed
Bæredygtig patientbehandling handler også om måden, vi vejleder vores patienter på, når der skal vælges eller fravælges behandling. En af de hyppige anker, jeg hører fra patienter og pårørende er, at de oplever, at de er blevet præsenteret for en række behandlingsmuligheder, hvorefter det er deres ansvar at træffe et valg.
Jeg håber ikke, at den praksis er udbredt, for det er ikke et rimeligt valg at stille patienter og pårørende over for. Vi skal give os tid til at forstå den enkelte patients behov og ønsker. Først derefter kan vi anbefale den behandling, der passer bedst.
Det sker ofte, at der ikke er en behandling, der kan opfylde patientens ønsker. Når det er tilfældet, skal vi turde stå på mål for det. Som leder skal du sikre rum til, at medarbejderne kan danne en relation med patienten. Når relationen bliver et magtesløshedens fællesskab, fordi der ikke er en relevant behandling, så skal vi som klinikere hjælpe med erkendelsen og vejen videre.
Hvis vi i stedet tilbyder en behandling med ingen eller negativ effekt på livskvalitet og værdi for ikke at tage håbet fra patienten og de pårørende, så er det misforstået næstekærlighed. Misforstået, fordi ingen er interesseret i, at vi bruger ressourcer forgæves og udsætter patienter for unødig behandling med deraf følgende gener i stedet for den gode samtale.
Det er en ledelsesopgave at sikre dette værdibaserede menneskesyn, hvor vi behandler og lindrer fysisk, og åndeligt er der for dem, vi ikke har gode behandlinger til. Deraf følger også, at det ikke er en ledelses fornemste opgave at beskytte sit økonomiske råderum eller ’vækste’ det, men at bidrage til et sundhedsvæsen, der i sin helhed er bæredygtigt.
Vi vil være dygtigere end jer
Bæredygtig personaleledelse er en essentiel ledelsesopgave. Vores medarbejdere skal finde glæde i arbejdet, opnå personlig udvikling, finde en karrierevej og have mulighed for en fornuftig balance mellem arbejde og fritid. Ikke mindst skal vores medarbejdere have mulighed for at være med til at præge og udvikle arbejdspladsen.
På vores seneste, årlige ledelsessamling i Neurocentret med afdelingsledelser og førstelinjeledelser havde vi inviteret et panel af unge medarbejdere, for at de kunne give deres mening og gode råd til kende. Deres fortælling var:
»Vi vil det her arbejde så meget, det er så meningsfuldt. Vi vil gerne lære alt det, I kan, og vi har ambitioner om at blive dygtigere end jer. Det vi til gengæld forventer af jer er, at I lytter til os og lader os være med til at skabe den verden, som er vores, når I går fra borde«.
Bæredygtig personaleledelse kræver, at vi interesserer os for vores medarbejdere og deres udvikling. Også når den udvikling bringer dem væk fra os til et andet sted i sundhedsvæsenet, fordi det er det, deres hjerte banker for. Det er en ledelsesopgave at finde mulighederne i at have unge medarbejdere, der gerne vil mere medindflydelse, der forventer opmærksomhed, og som måske skifter job oftere end tidligere.
Bæredygtig personaleledelse er også at sikre fortsat tilknytning af erfarne og ældre og anvende deres kompetencer til at lære fra sig og hjælpe nye medarbejdere i gang med arbejdslivet.
Prestige i at luge det unødvendige væk
Bæredygtig forskning handler om, at forskning både skal være den indsats, der udvikler de næste store gennembrud i forståelse af sygdom og nye behandlinger, men vi skal også bruge vores forskningsmuskler til at afvikle.
Ikke alle vores behandlingstilbud er baseret på solid evidens for deres effekt. Det er en ledelsesopgave at luge ud, det vil sige afvikle det, der ikke skaber værdi for patienten. Vi tilbyder naturligvis ikke behandlinger, vi ikke selv tror på, har en effekt. Når det alligevel sker, handler det om utilstrækkelig viden.
Viden er præcis det, vores forskningskompetencer kan skaffe os. Det er en ledelsesopgave at gøre denne type forskning prestigefyldt: Intelligent afvikling af i bedste fald uvirksomme behandlinger og i værste fald skadelige behandlinger. Det vil gavne vores patienter, det vil aflaste vores personale og det vil lette presset på vores økonomi.
Vi skal være bæredygtige
Sundhedsvæsenet er en sektor med en stor påvirkning af miljøet. Dels på grund af et stort energiforbrug, men også på grund af ekstreme mængder affald, både skabt ved anvendelse af engangsudstyr, men også med stor kemibelastning bl.a. via lægemiddelrester. I min optik bør vi alle have et bæredygtighedsfokus for at passe på vores klode. Det er i øvrigt i tråd med agendaen for mange af vores medarbejdere og borgere.
Enighed er lig impotens
Jeg elsker mit job, med alle de muligheder jeg har for at være med til at justere vores værdier, udvikle vores organisering, forbedre samarbejdsrelationer og skabe bedre patientforløb.
Vi er ikke en masseproduktionsvirksomhed, hvor målet er laveste produktionsomkostninger i produktionen af dippedutter. Vi er en servicevirksomhed, der kerer os om vores patienters ønsker og behov. Vi vil forstå deres behov og værdier for at kunne hjælpe dem bedst muligt. Hvad enten det er behandling eller god rådgivning.
Drømmescenariet for ledelse af ‘mit’ sundhedsvæsen er en holdindsats, hvor vi bringer mange kompetencer i spil. Det handler om kontinuerligt at spille hinanden gode ved at udfordre planer og handlinger. Har vi forstået præcis, hvad problemet er, inden vi kaster os over at løse det? Når vi har fundet en løsning, er vi så sikre på, at det er den bedste løsning?
Som professor Jan Molin sagde til mig engang: »Enighed er lig impotens«. Hvem har lyst til det? Vi skal som ledere hele tiden invitere til og rumme, at vores analyser og planer bliver udfordret. Hvis vi ikke kan forklare os, så er der grund til at tage tænkehatten på igen.
Først og fremmest handler ledelse om mennesker. Hver måned, når jeg sammen med centervicedirektør Pernille Welinder introducerer nye medarbejdere i Neurocentret på Rigshospitalet, er Løgstrup fast gæst med følgende citat fra ‘Den etiske fordring’:
»Den enkelte har aldrig med et andet menneske at gøre, uden at han holder noget af dets liv i sin egen hånd. Det kan være meget lidt, en forbigående stemning, en oplagthed, man får til at visne, eller som man vækker, en lede, man uddyber eller hæver. Men det kan også være forfærdende meget, så det simpelthen står til den enkelte, om den andens liv lykkes eller ej.«
Så hvis jeg selv skal svare på mit eget spørgsmål i overskriften, så har vi brug for faglige fyrtårne, der tager hele ledelsesopgaven på sig, så vi får en bæredygtig balanceret tilgang funderet på værdier, som vi kontinuerligt forhandler. Det kan være som hybridledere, typisk cheflæger og ledende overlæger som stadig er aktive som kliniske fyrtårne, eller dem som har været det, men lagt det fra sig for fuldt ud at hellige sig ledelsesopgaven. Ledelse af sundhedsvæsenet er en holdsport, som også har for faglige fyrtårne.Ledelse er ikke for alle, men hvis du tænker, at du kan se dig selv i rollen som bæredygtighedens forkæmper, så velkommen om bord . Vi har brug for dig.
