Ledelse som emne er allestedsnærværende i den daglige strøm af opslag og nyheder. Men ud over intens dækning af sensationelle enkeltsager er der ikke så meget fokus på den mørke side i ledelse – heller ikke i sundhedssektoren. Dette på trods af at undersøgelser i Norge og Sverige konkluderer, at destruktiv ledelse er ret almindeligt. Groft anslået skulle mere end en tredjedel af de undersøgte medarbejdere ganske ofte opleve destruktiv ledelse.
Selvom det kan være udfordrende, ubehageligt eller en overskridelse af tabuer, kan det dog være lærerigt og skabe øget bevidsthed hos både ledere og medarbejdere at dykke ned i ledelsens skadelige potentialer.
Det er vist aldrig dumt at dykke dybt ned i dårligdommes ætiologi, symptomer og patologi – heller ikke inden for ledelse. Jeg stikker spaden ned i destruktiv ledelse i denne kronik, som udspringer af kapitlet om dårlig ledelse i min bog Ledelse i det 21. århundrede(Akademisk Forlag, januar 2026, red.) og fokuserer på, hvad man kan gøre for at forebygge og håndtere destruktiv ledelse.
Destruktiv ledelse er, når ledelse ødelægger noget, f.eks. medarbejdernes trivsel og motivation eller den fælles opnåelse af organisationens mål. Destruktiv ledelse spænder over enkeltstående handlinger til gentagen, systematisk ledelsesadfærd, som en leder generelt udviser i sin ledelse. Så det kan være ’ups’ eller værre: en ledelsesstil eller -metode.
Del 1: Det er ikke altid intentionen at skade
Destruktiv ledelse behøver ikke være en bevidst strategi, metode eller et mål hos særligt destruktive personer, der er sat i en ledelsesposition. Ofte vil destruktiv ledelse nok nærmere være en bivirkning af ledelseshandlinger med gode intentioner. Hvis et mål således kommer til at fylde hos en leder, så kan andre mål komme til at stå i skyggen.
Et eksempel: En organisatorisk forandring skal gennemføres og så overtrumfer forandringen hensynet til og balancen med andre, legitime og væsentlige mål om f.eks. fastholdelse og trivsel hos medarbejderne, sikker og effektiv drift, eller ’patienten i centrum’. Konsekvenser? Den organisatoriske forandring ledes succesfuldt, men medarbejderne mistrives, siger op og driften lider.
En væsentlig kilde til at mennesker helt generelt kan blive destruktive, er, når man oplever stærk frustration.
Med frustration følger ofte handlingslammelse og aggressivitet. Finken, der ryger af panden. Impulser og negative følelser springer ud i fuldt flor – stik mod hensigter, og til senere fortrydelse. Destruktiv ledelse kan således have baggrund i de frustrationer, som ledere kan opleve i barrierer, og vanskeligheder ved at opnå det, som de er sat til, eller det som de selv ønsker.
I og med at destruktiv ledelse kan opstå på trods af gode intentioner og ud fra frustrationer, så kan destruktive ledelseshandlinger selvsagt sagtens opstå i pressede situationer. Ledere er også mennesker. Forskningen tyder da også på, at de fleste medarbejdere oplever deres ledere som både destruktive og konstruktive. Men forholdet skal jo helst være i sidstnævntes favør.
Implikationer for praksis
I de enkeltstående tilfælde af dårlig ledelse, der reelt udspringer af ærlige fejltagelser, kunne disse formentligt med fordel behandles med samme metode som for klinikernes fejlhåndtering: Tag det frem i lyset, undersøg det og lær af det. Når årsagerne er kendt og forstået, så kan bedre strategier identificeres. Hvis andre forstår at man har lært af fejlen, så er det også lettere at tilgive og komme videre.
En nærmere analyse kan tage fat på spørgsmål som f.eks. hvilke person-faktorer, der var i spil hos lederen:
- Mistede lederen roen og overblikket – og hvorfor?
- Hvorfor trumfede ét mål de andre mål? Var der et stort pres for at prioritere et mål på bekostning af andre?
- Var der årsager, der skabte stor frustration, stress og pres, og hvad satte evnen til at håndtere frustration, stress og pres ud af spil?
- Og fremadrettet: Hvordan kan man forebygge og lægge en bedre strategi, hvis man står i en lignende situation i fremtiden?
Men også: Hvilke organisatoriske faktorer skabte en situation, der modvirkede en hensigtsmæssig målopnåelse for lederen og medarbejderne:
- Var der uklare prioriteter fra topledelse, aktører i organisationens omgivelser eller inden for organisationen?
- Var der organisatoriske stressorer og pressende faktorer i spil?
- Hvilke andre aktører spillede en rolle, og hvordan var kommunikation og samarbejde af betydning?
- Og fremadrettet: Er der behov for at omprioritere, omorganisere og omskabe processer, så ledere har et bedre ledelsesrum?
Det at gå dybere ind i hændelser med destruktiv ledelse skal naturligvis gøres med samme konstruktivitet som for klinikeren, der begår en fejl. Det kan potentielt være lige så psykologisk smertefuldt for lederen som for klinikeren at skulle erkende at have begået en fejl.
Den enkelte leder kan analysere og reflektere individuelt, men kan potentielt være biased af det smertefulde ved at erkende fejlen. Gode ’data’ og saglig analyse vil være vigtigt for ikke alligevel at ende med at udlicitere årsag og ansvar til omgivelserne.
Der kan være fordele i at lære af hinanden i fællesskab, f.eks. i ledelsessparringsgrupper, via ledelsessupervision, -coaching eller i andre sammenhænge, hvor det er psykologisk trygt at undersøge fejl. Dels kan man hjælpe og støtte hinanden, dels kan flere personer måske hindre enkeltpersonens bias, og endelig kan alle lære og udvikle sig. Grupper bringer dog også sine egne dynamikker, konflikter og bias ind. Hvis man vil bruge f.eks. ledelsesgrupper eller supervisionsgrupper, så skal de derfor struktureres og gennemføres hensigtsmæssigt.
Nogle gange vil det formentligt være mere brugbart med supervisions- eller erfa-grupper med lederkollegaer uden for ens egen organisation. Det kan også være en ekstern sparringspartner. Her kræver det mod af den enkelte leder at tage sine destruktive ledelseshændelser med ind i rummet og dele.
Organisationen kan støtte op med rammer og ressourcer til hensigtsmæssige udviklingsmuligheder for lederen. Det er afgørende, at praksis er udviklende og til gavn for lederens læring og udvikling og ikke det modsatte.
Del 2: Magtens korrumperende side
Destruktiv ledelse kan også opstå på grund af den magt, som ligger i ledelsespositionen og som kan opnås gennem ens ledelsesstil. Selvom magt er en nødvendig og aktiv ingrediens i ledelse, så har magten en mørk side, som potentielt både forfører og korrumperer.
Socialpsykologiske eksperimenter tyder på, at når man føler sig magtfuld i forhold til andre, så skævvrides ens opfattelser, tænkning og motivation. Man kommer bl.a. selv til at fylde mere i billedet og ens egne egenskaber og tilbøjeligheder kommer stærkere frem – potentielt på bekostning af omgivelserne. Magten gør os et nøk mere selviske og selvcentrerede. Man tænker mere instrumentelt om andre mennesker, det er sværere at forstå andres perspektiv, og man bliver mindre medmenneskelig og medfølende. Det øgede selv-fokus kan gøre, at man bliver mere ’blind’ for andre, og derfor kan man komme til at skade andres behov og interesser.
Implikationer for praksis
Den enkelte leder kan først og fremmest gøre sig bevidst om, at han eller hun sandsynligvis er under psykologisk påvirkning på grund af magtpositionen. Når man er bevidst om sine bias, kan man søge at modgå dem f.eks. ved at øge sit bevidste fokus på andres perspektiver, hvilke behov og motiver og følelser andre kan have.
Absolut magt korrumperer absolut, som Lord Acton skrev. I århundreder har demokrati været tænkt og udformet som en modgift mod magtmisbrug. Tankegangen kan tilpasses til organisationer.
Leder og organisation kan mindske magtforskellen ved at dele magten med sine underordnede, f.eks. ved at inddrage medarbejderne i beslutninger. Ved at åbne op for fælles beslutningstagning kan man også bedre opnå bevidsthed om andres perspektiver og interesser. Medarbejderinvolvering kan tillige styrke kvaliteten af relationen mellem ledere og medarbejdere, hvilket yderligere kan modvirke det selvcentrerede bias.
Succes med inddragelse kræver ledelseskompetencer og en bevidst inddragende stil, som f.eks. styrkeskabende ledelse, der sigter mod at skabe mentalt stærke, selvstændige og handlekraftige medarbejdere. Organisationer kan understøtte ledernes evne til inddragelse, til at værdsætte og kræve, at medarbejdere inddrages og understøtte strukturer og procedurer til medarbejderinddragelse.
Magtmisbrug kan også holdes i skak gennem klare rammer for beføjelser og ansvarliggørelse, det vil sige at holde lederne op på, at de forfølger mål og værdier, der bredt inkluderer medarbejdertrivsel, organisationens mål og samfundsansvarlighed.
Det kunne konkret være et ledelsesmæssigt værdigrundlag eller en formel ledelsesstrategi, som lederne systematisk trænes i og evalueres på. Det kunne meget vel være moralbaseret ledelse som f.eks. etisk ledelse eller tjenende ledelse.
Sådan et organisatorisk ledelsesgrundlag kan også virke ved at guide lederne i rette retning og samtidig grænsesætte potentielt misforvaltning af ledelsesmagten. En effektiv ledelsesevaluering kan identificere og give feedback på både hensigtsmæssig og destruktiv forvaltning af sin magt som leder. Organisationen kan så målrettet støtte og hjælpe med at skabe læring og rette op.
Del 3: Mørk personlighed
Magt i kombination med visse såkaldte ’mørke’ personlighedstræk kan være særligt giftig. Og da personlighedstræk er relativt stabile over tid og kontekst, så kan de være en kilde til en systematisk destruktiv ledelsesstil.
Fællestrækket ved disse personlighedstræk er tendensen til egoisme og manglende empati. Alle mennesker har i forskellig udstrækning disse mørke personlighedstræk. Hos nogle er de svage, og hos andre er de mere intensive. Jo stærkere disse træk er, og jo mere de tillades at træde frem, jo farligere kan de blive – især hvis trækkene er udprægede hos ledere.
I denne træk-psykologiske tilgang til destruktiv ledelse udspringer skadelige motiver og metoder af psykologiske forhold inden i lederen som person. For at tilbøjeligheder kan realiseres, kræver det naturligvis et miljø, der tillader det.
Fire personlighedstræk har tiltrukket sig mest forskningsmæssig interesse.
For det første: narcissistiske personlighedstræk (ikke at forveksle med diagnosen ‘narcissistisk personlighedsforstyrrelse’). De handler om tilbøjeligheder til at ophøje sig selv og fremstille sig selv som vigtigere, dygtigere og bedre end andre, og blive beundret for det. Når personer med stærkere narcissisme-træk opnår magt, vil de være tilbøjelige til at bruge denne magt selvisk frem for til fælles bedste og til at understøtte fortællingen om lederens overlegenhed.
For det andet: Psykopatitrækket (heller ikke diagnosen), der rummer en tilbøjelighed til at være åbenlyst brutal og ligeglad med andre, når mål skal opnås. Og denne brutalitet kan udleves i en magtfuld position, der kan bruges til at skabe frygt for lederen.
For det tredje lægger Machiavelli navn til machiavellianisme-trækket. Det er tendensen til at manipulere og kontrollere i det skjulte som en grå eminence, der trækker i trådene. Om end skjult opnår lederen sine mål med brutale konsekvenser.
Endelig er der for det fjerde sadismetrækket, der dækker over opnåelse af nydelse eller stimulation gennem andres smerte.
Disse personlighedstræk, hvoraf to eller flere ofte optræder sammen, har således indbygget destruktive tilbøjeligheder. I hvert fald for alle andre end personen selv.
Implikationer for praksis
Hvad kan man selv gøre som leder med en høj grad af disse personlighedstræk? Dels er der personlighedstest, der kan bruges til at identificere og kvantificere disse træk. Dels kan man gennem erkendelse af trækkene forsøge at modvirke en destruktiv udfoldelse af dem.
Det kan formentligt være vanskeligt at ændre på sine personlighedstræk, og det er et væsentligt arbejde at holde dem i skak. Det kan derfor være hjælpsomt at søge sparring og coaching. Samtidigt vil netop dét at erkende sine mørke træk, søge hjælp, være i klar modstrid med netop de tilbøjeligheder, som trækkene omfatter. Så derfor kan disse personlighedstræk have en selvopretholdende funktion, som kan være forhindrende for at håndtere dem.
I forhold til de mørke personlighedstræk spiller organisationens måde at rekruttere ledere på selvsagt en væsentlig rolle i at forebygge destruktiv ledelse. Hvis f.eks. personlige egenskaber så som ‘personlig gennemslagskraft’, ‘vindertyper’, ‘evne til at træffe ubehagelige beslutninger’, eller ‘præstationsfokus’ forveksles med mørke personlighedstræk, så rekrutterer man sig til destruktiv ledelse. Og udfordringen er, at der kan være meget energi og handlekraft forbundet med disse træk – bare ikke til at gøre det rigtige.
Personlighedstest er blevet et hyppigt anvendt redskab i ledelsesrekruttering, og her bør man med andre ord være kritisk og kræve, at redskabet også kan indikere graden af disse mørke træk, så man ikke fejlrekrutterer sig til destruktiv ledelse.
Som tidligere nævnt kan kodeks for god ledelse og ledelsesevaluering være brugbare til at opdage destruktiv ledelse. Whistleblower-ordninger og lignende, hvor medarbejderne trygt kan fortælle om deres oplevelser med destruktiv ledelse, kan ligeledes være en måde, hvorpå en organisation kan identificere problemet. Og så kræver identifikation af et problem med gennemgribende dårlig ledelse også, at organisationen tager ansvar, handler og skaber en holdbar løsning. At undlade at handle er at blåstemple, og det kan eskalere problemet.
Det kan være en meget svær udfordring, hvis man er medarbejder eller sideordnet lederkollega til en leder med markante, mørke træk. Det kan være svært at mobilisere ressourcerne til at gøre noget ved det. Det vil ofte kræve, at man kan dokumentere skadelig adfærd, så man kan involvere personer og instanser oppefra eller udefra. Og så kræver det disse personers villighed og evne til at handle.
Men det at forblive udsat for destruktiv ledelse er en trussel mod ens trivsel og mentale helbred. Så det er jo en konkret vurdering, om man skal holde det ud og tilpasse sig, om man skal tage kampen, eller om man skal finde sig et andet job.
Bevidsthed om destruktiv ledelse
Ved at være bevidst om fænomenet destruktiv ledelse og dets årsager, så giver det os mulighed for at lære og forebygge. Det gælder både som leder og som organisation.
Undgåelse af destruktiv ledelse til fordel for konstruktiv ledelse kan med andre ord være et udviklingsfokus for både den enkelte og organisationen. Men det kræver, at vi får sat lys på den mørke side.
Og så kræver det tolerance for destruktiv ledelse, når det er ærlige fejl i pressede situationer – og nultolerance over for systematisk, gentagen destruktiv ledelse.
