En kæmpe omstilling. Vende en supertanker. Vende hospitalerne udad. Skabe sammenhæng og kæde. Ledelse af sundhedsreformens realisering. Kan man skrive det mere djøf’sk?
Ja, det man nok godt, og der ér behov for noget djøf’sk i reformens implementering, for nu at blive i det billede. Et behov for styring, strategi, planlægning, forberedelse, implementering, aftaler og opfølgning.
Men der er især behov for, at den store sundhedsfaglighed, ikke mindst på ledelsesniveau, både køber ind på reformens afsæt og retning, og er med til at tage fat i omstillingen. Det siger jeg, fordi den sundhedsfaglige ledelse er en markant og afgørende udviklingskraft i vores fælles sundhedsvæsen.
Og der er – som professor Mickael Bech fra SDU har talt om – forskel mellem de sundhedsfaglige og de administrative (og de politiske) logikker. Den sundhedsfaglige ledelse kommer til at spille en helt afgørende rolle i at transformere og fremtidssikre vores sundhedsvæsen med afsæt i den politiske reform.
Det er en meget stor reform. Jeg havde selv fornøjelsen af at sidde i kommunalreformens politisk-administrative maskinrum i årene 2004-2007 i Indenrigs- og Sundhedsministeriet. Samlet set var det en meget større reform, som jo ikke kun var sundhed. Men denne sundhedsreform, der er politisk aftalt i 2024, er isoleret set meget stor på sundhedsområdet. Uden at skulle sammenligne 1:1 med 2004.
Den er stor både på struktur og på opgaveflytning fra kommuner til region, fra regioner til staten, og så fusion i Østdanmark oveni. Men reformen er i lige så høj grad stor på retning og indhold. Mere i det nære, mere i eget hjem, mere ligelig fordeling af læger og andet sundhedspersonale. Og når første fase med lovgivning, politiske del-aftaler og økonomisk omfordeling i forbindelse med opgaveflytning er ved at være på plads, så skal intentionerne om de indholdsmæssige forandringer gøres til virkelighed i sundhedsvæsenet i kommuner og regioner, og så patienter og borgere mærker forskellen.
Og som vi så med kommunalreformen, var det at sikre deling og samling og samtidig etablere nye samarbejdsrelationer og bygge nyt op og sætte en anden retning end den vante, i virkeligheden noget af det vanskeligste. Sagt lidt mere direkte: Det er hundesvært for os alle sammen både at kæmpe om ressourcerne og så samtidig at skabe et nyt og tæt samarbejde.
Opmærksomhed eller bekymring?
På den korte bane er et af de største opmærksomhedspunkter – for nu ikke at sige bekymringer – nok i forhold til reformleverancerne fra centralt hold. Helt konkret f.eks. i forhold til den nationale sundhedsplan, som er del af forudsætningen for regionale og nærsundhedsplaner, og på den helt korte bane til den faglige beskrivelse fra Sundhedsstyrelsen af flytningen af myndighedsopgaver på plejeområdet omkring sundheds- og omsorgspladser og akut sygepleje, specialiseret rehabilitering og den patientrettede forebyggelse. Det er afgørende, at denne del er tilpas præcis (ikke for løs og overfladisk, omvendt ikke låser alt i en udynamisk beskrivelse) og rettidig.
For hvis de centrale dele ikke kommer rigtigt i både form og retning og kommer rettidigt ud i virkeligheden til kommuner og regioner, så mister både reformen og vi momentum. Vi kommer dermed senere og lidt skævt ind i de videre faser af reformen, og dermed i bedste fald forkølet, i værste fald halvsløjt fra start i de første vigtige år af implementeringen af reformen og de omstillinger, vi skal gennemføre.
Det vil forstørre det klassiske skisma, der altid er i reformer.
Mellem på den ene side at en aftale er indgået på Christiansborg med forventningen om, at den nærmest er implementeret fra dag 1 og at borgerne mærker det med det samme. Og så på den anden side virkeligheden, altså det lange, sejt træk for at omstille og flytte vores fælles sundhedsvæsen i den ønskede retning.
Sundhedsøkonom og medlem af Sundhedsstrukturkommissionen, Jakob Kjellberg fra VIVE, viser blandt andet i sine reformoplæg, hvordan det i Israel tog 20+ år fra et bevidst politisk-strategisk valg om at skifte vægtning – fra hospitalsaktivitet til det mere nære sundhedsvæsen – til det kunne ses i vægtningen af udgifter (kilde: Jakob Kjellberg, RØST 2025).
Tidsperspektivet og den lange vej fra politisk aftale til reel forandring er der nødt til at være en stor (og større) grad af ærlighed og tydelighed om. Tydeligheden og ærligheden er nødvendig i forhold til forventningsafstemning både politisk og med borgerne. På den måde kan der skabes rum og overskud til at både ledere og medarbejdere i sundhedsvæsenet kan se fremad og kunne arbejde fokuseret med de bekymringer og den modstand mod forandringer, som findes i systemer, organisationer og i faggrupper under enhver reform.
Sundhedsrådene – balancer i praksis?
For uanset bekymringer og systemernes iboende inerti er der enormt mange spændende og perspektivrige elementer i den helt nødvendige reform. F.eks. sundhedsrådene. Hvordan kommer de til at fungere i praksis?
Hvordan skabes den rette balance i sundhedsrådene mellem opgaven om udviklingen af det nære sundhedsvæsen og hospitalernes fortsatte opgave med behandlingsaktivitet, patientrettigheder, forskning, uddannelse og udvikling?
Hvordan kan der skabes balance mellem det samlede populationsansvar og det lokale træk ud mod enkeltkommuner? Er der en iboende risiko for ‘sognerådspolitik’, f.eks. når der skal tages stilling til geografisk placering af sundheds- og omsorgspladser og andet?
Og hvordan bliver dynamikken og samspillet mellem sundhedsråd og forretningsudvalg og regionsråd? Det er forsøgt beskrevet i reformaftalens bilag 4 og skal også foldes ud i den kommende lovgivning. Men reelt ser vi det jo først, når den nye politiske og administrative struktur tages i brug. Hvordan er dynamikkerne, når budgetterne er lagt og dagligdagen indfinder sig? Når økonomien skrider på et behandlingsområde, eller der er en offentlig debat om kvalitet og ventetider, f.eks. på kræftområdet eller i psykiatrien.
Det er for administrationen også en organisatorisk og ledelsesmæssig opgave at tage godt imod nyvalgte regionsråd, i Nordjyllands tilfælde reduceret fra 41 til 25 medlemmer. Nogle vil være gengangere, nogle nye i regionalpolitik og i en politisk struktur, som også er ny for vores administration og for hospitalerne.
Og så er der lige de eksisterende opgaver
Konkret i det nordjyske står vi – efter en meget stor opgave med at få rettet op på sygehusbyggeriet og en driftsøkonomi, som var kommet i skred – nu over for en kæmpe flytning af universitetshospitalet i de kommende par år.
Både flytningen og ibrugtagningen er noget som erfaringsmæssigt, når man ser til andre regioner, er en kompleks og svær opgave. Grundlæggende skal man flytte ind og komme i gang i nye rammer uden at miste for megen aktivitet og have styr på patientsikkerheden. Det er i sig selv – med et positivt afsæt – en opgave, der rigeligt kan optage den politiske og administrative opmærksomhed. Hertil skal vi så i gang med reformens mange elementer. Det kalder på meget blandt ledere og medarbejdere.
Mange ledere i det regionale efterspørger allerede nu heldigvis mere indblik i og viden om den konkrete virkelighed og opgavevaretagelse i kommunerne. Men den store ledelsesmæssige udfordring bliver den mentale omstilling, f.eks. det at flytte sig selv og ens organisation fra klassisk hospitalsdrift og -ledelse til ledelse og drift af et samlet og mere nært sundhedsvæsen.
Nordjylland samarbejder på tværs
Et vigtigt nedslag i reformen er det tættere samarbejde med kommunerne i form af opgaveflytningen og i form af sundhedsrådene.
I det nordjyske er der heldigvis tradition for et tillidsfuldt samarbejde mellem region og kommuner. Derfor bruger vi nu – med afsæt i politisk enighed mellem borgmestre og regionens formandskab – energien og fokus på at flytte os fra klynger til råd. Det betyder, at der allerede nu er gang i den mentale omstilling. F.eks. forestillinger og helt indledende drøftelser om, hvordan det konkrete, daglige driftssamarbejde kan foregå. Når vi engang kender omfang og afgrænsning – fagligt og økonomisk – af opgaveflytningen.
Fra regionens side – ikke mindst på hospitalsniveau og koncernledelsesniveau – forsøger vi på den front at bruge tiden fornuftigt frem mod 2026 og 2027 på at lære det kommunale sundheds- og plejeområde endnu bedre at kende og forstå og fortsat at pleje og udvikle de gode samarbejdsrelationer i Nordjylland. Det omfatter også dialog med fagforeninger, som naturligt nok – med forskelligt afsæt – har både ønsker og også en vis bekymring blandt dele af medlemmerne, der hvor reformen lægger op til opgaveflytninger.
Brug for politisk generøsitet
Den kommende tid kommer til at kalde på politisk generøsitet og tilsvarende administrativt og ledelsesmæssigt mellem kommuner og regioner. At vi ikke låser os fast i forforståelser og myter om hinanden, og at vi er villige til at lade faglighed og økonomi og positioner bøje sig ind mod hinanden i det tættere fællesskab, som reformen både inviterer og forpligter os til.
Samtidig skal vi også nå andre dele af reformen. Ændringerne af digitalisering og oprettelsen af Digital Sundhed Danmark. Den ledelsesmæssige og organisatoriske integration af psykiatri og somatik, som nok især for psykiatrien fylder og bekymrer.
I regionen handler det i øvrigt ikke kun om sundhed. Reformen betyder også, at vi skal flytte og lukke ned for nogle regionale udviklingsopgaver f.eks. på klimasamarbejde og kultur, og også at spørgsmålet om kollektiv transport fortsat er uafklaret og fylder. Det er rent budgetøkonomisk ikke en opgave, der er så stor som sundhedsområdet. Men det har været en del af regionernes opgavefelt og identitet i mange år, og en række medarbejdere og ledere oplever den ret håndgribelige usikkerhed og bekymring, som her følger af reformen, og som også skal håndteres ordentligt og professionelt i overgangsfasen.
Men tilbage til sundhedsdelen af reformen. Der er centrale elementer som bedre fordeling af læger, den lovede udligning af de økonomiske rammevilkår, hvor bl.a. grundtilskuddet skal øges til fordel for mindre regioner, som er helt afgørende forudsætninger for at kunne lykkes i det nordjyske.
Og så er der reformen i reformen, som det er blevet kaldt. Omstillingen af almen medicin og selve styringsreformen af almen praksis. Det er helt afgørende, at området bliver mere smidigt og styrbart, herunder i forhold til regionernes kompetencer til at lede og udvikle det almenmedicinske tilbud. Her bliver det spændende at følge fremdriften og tempoet i tilvejebringelsen af de nationale rammer for at det kan lykkes.
Det er det, vi træner til
Det er en stor reform. Den er nødvendig. Den kalder på stærk ledelse, transformativ ledelse, strategisk tænkning og samarbejde. Så uanset ens faglige afsæt som leder, og uanset om man er topleder eller leder på andre niveauer i sundhedsvæsenet, så er det nu man kan og skal vise, at ledelse gør en forskel.
Jeg havde engang en departementschef, som brugte vendingen »Det er det, vi træner til«, når noget brændte på.
Jeg håber, vi har fået trænet ledelsesdisciplinen og varmet ledelsesmusklerne godt op – for det er nu, det gælder.
