Sundhedsreformen er ikke et mål i sig selv. Den er et middel til at skabe et sundhedsvæsen, der leverer mere værdi tæt på borgerne i kommuner, i almen praksis og i hjemmet, understøttet af digitale og tværgående løsninger.
Men det sker kun, hvis ledere på alle niveauer tager et nyt ansvar: At gøre innovation til en del af deres kerneopgave. Ikke som projekter på sidelinjen, men som noget, de selv driver og står på mål for.
Det danske sundhedsvæsen er kendt for høj kvalitet og effektiv drift. Vi er verdensmestre i små forbedringer. Men netop den styrke kan blive en svaghed.
For sundhedsreformen kræver ikke blot justeringer – den kræver et brud med den måde, vi tænker sundhed på. Det er ikke nok at integrere psykiatri og somatik, etablere sundhedsråd og justere finansieringsmodeller. Det er nødvendigt – men ikke tilstrækkeligt.
Vores grundlæggende udfordring er, at vi er organiseret til drift, ikke til innovation. Nye ideer opstår ofte i små projekter, drevet af ildsjæle i stabsfunktioner eller forskningsmiljøer. Men de løftes sjældent til bred implementering. Innovation er stadig noget, vi gør ved siden af driften – ikke gennem den.
Fra administrator til forandringsarkitekt
Skal reformen lykkes, skal lederne ændre rolle. De skal ikke blot administrere driften – de skal orkestrere forandring.
Det betyder ledere, der:
- Tager ansvar for innovationsporteføljen og tør lukke det, der ikke virker.
- Flytter ressourcer fra det kendte til det nye, selv når gevinsten er usikker.
- Belønner mod og læring, ikke kun effektivitet og stabilitet.
- Skaber organisatorisk plads til innovation med tid, rum og tværfaglige fællesskaber.
- Bygger nye kompetencer og relationer på tværs af hospitaler, kommuner, praksis og industri.
Kort sagt: Innovation skal være en ledelsesopgave, ikke et sideprojekt.
Vi kan lære af andre
Andre lande har vist, at det kan lade sig gøre. Kaiser Permanente i USA har investeret massivt i innovation og forebyggelse, fordi de kan høste gevinsterne på tværs af hele organisationen.
I Skotland har man flyttet behandling ud i hjemmet uden store planer, men med lokalt ansvar.
I England har man skabt Academic Health Science Networks, der spreder nye løsninger fra forskning til praksis. Og DARPA-modellen i USA viser, hvordan man kan lede. Samfundsforandrende innovationsporteføljer på tværs af sektorer.
Fællesnævneren er ledere, der har gjort innovation til en integreret del af driften.
De nye sundhedsråd i reformen kan blive de innovationsmotorer, vi mangler. Men det kræver, at de får et reelt mandat, ikke blot til at koordinere, men til at prioritere, skalere og lukke initiativer. Her er det ledernes opgave at sikre, at rådene forbindes tæt til de kliniske miljøer og til det nye, nationale Center for Sundhedsinnovation. Ellers risikerer centret blot at blive endnu et lag på afstand af driften.
Fra reform til transformation
Hvis vi ikke organiserer os til innovation, risikerer vi, at sundhedsreformen ender som en flot strukturændring uden reel forandring. Som Post Danmark, der blev verdens bedste til at levere breve, netop som folk holdt op med at sende dem.
Den gode nyhed er, at vi kan nå at handle. Men det kræver, at lederne stiller sig selv og hinanden de svære spørgsmål:
Er vi villige til at flytte penge og kapacitet væk fra det kendte over i løsninger, vi endnu ikke kender effekten af?
Er vi klar til at ændre roller og ansvar, så sundhed leveres dér, hvor det giver mest værdi – også selvom det betyder mindre aktivitet på hospitalerne?
Er vi parate til at opbygge nye relationer, kompetencer og ledelsesformer, der kan løfte innovation fra projekt til strategisk udvikling?
Tør vi give sundhedsrådene et reelt mandat til at lede transformationen?
Sundhedsreformen giver os et historisk vindue. Om vi udnytter det, afhænger ikke af strukturer og planer, men af ledelse. Ledere i sundhedsvæsenet må turde lede innovation, hvis reformen skal blive mere end en omorganisering. Først da kan den blive begyndelsen på en ægte transformation.
