Det danske sundhedsvæsen er i konstant forandring, præget af stigende patientkompleksitet, begrænsede ressourcer og vedvarende krav om effektivisering. I denne sammenhæng står cheflæger som mig selv og alle andre sundhedsprofessionelle ledere i sundhedsvæsenet over for en central udfordring: Hvordan kan man bevare sin passion for faget uden at brænde ud?
Her vil jeg skrive om cheflæger, men jeg er overbevist om, at mange/de fleste af refleksionerne vil gælde både andre sundhedsfaglige ledere og andre ledere.
Som leder i sundhedsvæsenet opererer man i et komplekst netværk med mange interessenter og ofte modstridende krav. Henry Mintzberg understreger nødvendigheden af, at ledere skal kunne balancere mellem at være beslutningstagere, informationsformidlere og personaleledere. I sundhedssektoren, hvor beslutninger kan have direkte indflydelse på menneskers liv og helbred, bliver disse roller ofte særligt komplicerede.
Det betyder, at en cheflæge skal kunne balancere forskellige krav og ressourcer – altid med patientens bedste for øje, men samtidig uden at lade sig opsluge af faglige detaljer eller tekniske krav fra et enkelt, subspecialiseret område. Det er afgørende at bevare overblikket og sikre, at de samlede ressourcer anvendes effektivt, samtidig med at personalets mængde af opgaver og de politiske prioriteringer tages i betragtning. Denne balancegang er udfordrende og kan føre til udbrændthed, især hvis man ikke formår at slippe sin tidligere fokuserede kliniske rolle og i stedet koncentrerer sig om ledelsesopgaverne.
Den specialiserede generalist
Begrebet ‘den specialiserede generalist’ kan umiddelbart virke som en modsætning, men det er netop denne rolle, cheflæger skal mestre. Ifølge forskere som Michael Watkins skal ledere, der bevæger sig op i hierarkiet, lære at slippe de specifikke tekniske færdigheder, der definerede deres tidligere roller, og acceptere, at de ikke længere er eksperten. I stedet skal de fokusere på at samle de rette eksperter omkring sig og sikre, at eksperterne formidler den nødvendige viden, så det bliver muligt at træffe informerede beslutninger.
For en cheflæge betyder det et skifte fra den kliniske ekspertrolle til en mere strategisk ledelsesrolle, især i lyset af den stigende kompleksitet, som præger sundhedsvæsenet. Arbejdet handler nu i stigende grad om at forbinde forskellige fagområder og sikre, at hele området – og relationerne til ofte et stort antal samarbejdspartnere – fungerer optimalt. Det kræver vilje til at opgive noget af den faglige dybde, man har opbygget gennem årene og i stedet fokusere på at forstå og koordinere flere ekspertområder i en større kontekst.
For mange cheflæger, inklusive mig selv, kan overgangen fra at være den, alle kan gå til med en given klinisk problemstilling, til den ingen skal gå til, hvis det bare er en smule specialiseret – være svær, da en stor del af ens arbejdsidentitet ligger lige netop her. Men ved at omfavne denne rolle kan man reducere det pres, der opstår, hvis man som cheflæge skulle være den førende ekspert på alle områder.
I stedet kan man bevare sin energi og passion for faget ved at fokusere på ledelse af sit hele fagområde som en selvstændig disciplin. Dette åbner mulighed for bedre beslutningstagning og skaber et arbejdsmiljø, hvor både ledere og medarbejdere trives.
Mestre selvledelse
Den specialiserede generalist skal mestre god selvledelse. Det er en afgørende, men udfordrende, faktor i at kunne brænde for sit fag uden at brænde ud. Som cheflæge skal man kende sine egne styrker og svagheder og forstå, hvordan disse påvirker ens evne til at strukturere og prioritere tid og ressourcer. Det er en disciplin vi som ledere altid kan blive bedre til, mig selv inklusiv.
En væsentlig del af selvledelse er evnen til at sige nej. Cheflæger mødes, som andre ledere, ofte med mange krav og forventninger, og det er let at falde i fælden med at forsøge at tilfredsstille alle – især dem, der kræver hastende prioritering. Men ingen kan nå alt, og forsøgene herpå resulterer ofte i suboptimale løsninger. Det er demotiverende og utilfredsstillende og kan hurtigt føre til udbrændthed. Derfor er det vigtigt at sætte klare grænser for, hvad man kan og vil påtage sig inden for en given ramme, og samtidig kommunikere disse grænser tydeligt til omgivelserne.
I forhold til hasteopgaverne understreger Stephen R. Covey dette med ordene: »Most of us spend too much time on what is urgent and not enough time on what is important.«
Eller sagt på en anden måde: Det er ikke alt, der præsenterer sig som hastende, der er vigtigt. Selv om afsenderen måske opfatter det på den måde. At afkode situationen og praktisere efter den præmis kræver erfaring og var absolut ikke noget af det første, jeg mestrede.
Kontinuerlig læring og udvikling
Sundhedsvæsenets medarbejdere er ofte blevet tiltrukket af de faglige og menneskelige udfordringer ved sundhedsområdet. Den oprindelige tiltrækning kan også være en del af løsningen på at undgå udbrændthed. Den konstante forandring, den stigende kompleksitet og de begrænsede ressourcer rummer ligesom selve faget såvel faglige som personlige udfordringer og kræver derfor både strategisk, organisatorisk, politisk og menneskelig forståelse. At blive cheflæge kan derfor også ses som en mulighed for at fortsætte både den faglige og personlige udvikling, blot med andet fokus.
Som cheflæge i sundhedsvæsenet kan man ikke længere alene fokusere på sin oprindelige kliniske specialisering, men man kan specialisere sig inden for ledelse, strategisk tænkning og organisatorisk udvikling.
Insisteren på kontinuerlig læring skaber mulighed for at finde ny inspiration og udvikle innovative løsninger, hvilket kan medvirke til, at en cheflæge forbliver engageret og motiveret – på samme måde som da det primært handlede om den sundhedsfaglige videnskab. Personligt får jeg stor inspiration ved at prioritere ‘skæve’ vinkler på personlig kompetenceudvikling, f.eks. international forretningsstrategi eller det skotske sundhedsvæsen.
Fællesskaber og opbakning
Som cheflæge kan det være ensomt at navigere i en rolle, hvor man ofte står med det endelige ansvar. Derfor er det afgørende at finde og dyrke fællesskaber med andre cheflæger og andre ledere, der befinder sig i lignende situationer.
Ligesom man tidligere har fundet tryghed og faglig sparring i et netværk af kolleger inden for ens kliniske specialisering, er det vigtigt at skabe tilsvarende faglige fællesskaber på ledelsesniveau. Disse fællesskaber giver mulighed for at dele erfaringer, udfordringer og løsninger, og de kan være en kilde til støtte og inspiration, når man står over for komplekse beslutninger eller strategiske overvejelser. Her kan man drøfte de dilemmaer, der opstår, når man skal balancere mellem kravene fra politiske beslutningstagere, forventninger fra patienter og medarbejdere samt de reelle ressourcer, der er til rådighed.
Et stærkt fællesskab kan også være med til at styrke den personlige robusthed og modvirke følelsen af isolation, som kan opstå, når man skal træffe svære beslutninger. Her kan man hente råd og støtte fra andre, der har stået i lignende situationer, og på den måde undgå at føle, at man står alene med de sværeste opgaver.
Endelig skal man huske, at fællesskaber ikke kun handler om at modtage støtte, men også om at give den. Fællesskaber er ikke kun et spørgsmål om personlig trivsel, men også om at skabe en bæredygtig ledelseskultur; det er en forpligtigelse, vi alle sammen har.
Sådanne fællesskaber kræver en insisteren og prioritering – det bliver nødt til at være booket i kalenderen, ellers bliver det efter min erfaring ikke til noget. For mig er ‘kaffemøder’ en vigtig del af at være leder, det er både egenomsorg og omsorg for andre.
Ligesom man som cheflæge stiller krav til sig selv og sine medarbejdere, er det også legitimt og nødvendigt at stille krav til sine egne ledere og overordnede. Det kan være fristende at påtage sig opgaver, der egentlig burde løses på et højere niveau, men det er vigtigt at have modet til at bede om opbakning og engagement fra sine ledere, når det er nødvendigt. Man bør ikke tøve med at insistere på, at de også involverer sig aktivt i løsningen af komplekse problemstillinger, især når disse kræver beslutninger, der ligger uden for ens eget mandat. En sådan tilgang er ikke blot en måde at sikre bedre løsninger på, men det er også en måde at sikre, at man ikke brænder ud ved at påtage sig mere ansvar, end man reelt kan.
Balancen mellem passion og udbrændthed
Kan man som cheflæge brænde for sit fag uden at brænde ud? Svaret er ja, men det kræver en bevidst indsats, opbakning og konstant opmærksomhed på en balance mellem krav og ressourcer, både i systemet og hos cheflægen selv. For at undgå udbrændthed er det nødvendigt at omfavne rollen som den specialiserede generalist, praktisere god selvledelse, og insistere på tid til læring og udvikling som leder. Er det let? Nej, men så var det heller ikke et så spændende job for mig og andre cheflæger.
I sidste ende handler det om at finde en balance, hvor man kan være en inspirerende, innovativ og effektiv leder, uden at gå på kompromis med sin passion og trivsel. Denne balance er afgørende for at kunne lede sundhedsvæsenet fremad i en tid med store udfordringer og forandringer. Den sikrer, at både ledere og medarbejdere kan arbejde med energi og engagement i mange år fremover.
