På landets hospitaler, i alle landets kommuner, og ja, på alle typer af arbejdspladser gælder det: Der er perioder, som er særligt travle, og der er perioder, som er særligt udfordrende. Det kan være, at der netop er sket store forandringer, hvor nogle har skiftet rolle, det kan være at der skal skæres i budgettet, og at der i en periode følger uvished om, hvordan det vil udmønte sig.
Det kan også være, at der er opstået uklarhed om strategi eller retning, måske på grund af omstændigheder ovenfra eller udefra. Det kan være politiske vinde, der blæser i nye retninger, hvor nye prioriteringer skal følges.
Alt dette er forhold, som kan skabe grobund for følelsesmæssige reaktioner. Særlige medarbejdergrupper eller særlige afdelinger kan rammes – og naturligvis kan du også som leder.
I sådanne perioder er det vigtigt som leder at holde øje med medarbejdernes – og egne – reaktioner. Kun hvis du er i stand til at identificere dem, kan du handle på en passende måde.
Hvorfor skal du kende til reaktioner på pres?
Som leder er det godt at kende til almindelige reaktioner på følelsesmæssige reaktioner. Hvis du har blik herfor, har du nemlig mulighed for at forebygge problemer i det daglige samarbejde, som i sidste ende kan gå ud over den fælles opgaveløsning.
Pressede medarbejdergrupper kan agere uhensigtsmæssigt og forårsage både intern splid og et usundt arbejdsmiljø generelt. Det er når mennesker er pressede, at irrationelle adfærdsmønstre opstår, f.eks. mobning og andre usunde gruppedynamikker. Som arbejdsmiljørådgiver har jeg set det ofte: Bag en konflikt ligger der som regel følelsesmæssigt stærke ubalancer – ofte hos begge parter, når man går tættere på. Med andre ord, så opstår en konflikt sjældent i situationer, hvor begge parter er i balance og har mentalt overskud.
Hvad kan du gøre i lederrollen?
Som leder kan du lave tiltag enten for gruppen eller for den enkelte medarbejder og dermed skabe forudsætningerne for et godt arbejdsmiljø, herunder ikke mindst forebygge konflikter.
Du har mulighed for i tilspidsede situationer at etablere både gode afdelings- og gruppemøder om problematikkerne og gode en-til-en-samtaler, hvor det er nødvendigt.
For når forandringens vinde blæser, er det vigtigt at skabe et særskilt rum for samtaler. Hør, hvad der er af tvivlsspørgsmål og/eller bekymringer. Få det ud i det åbne. Skabes den type samtaler ikke, vil spørgsmålene leve et liv i korridorerne og bag lukkede døre. Og de uformelle snakke vil måske udmønte sig i brok eller anden uhensigtsmæssig adfærd.
En metode, der går tættere på, er følgende: Du faciliterer en fælles dialog, som netop omhandler almindelige reaktioner, når vi er pressede. Det at normalisere forskellige reaktionsmønstre og lære hinanden at kende, hvad det angår, er i sig selv forebyggende. Du kan som leder gå forrest og tale om dit eget mønster; når du tør, tør andre også. Jeg har set, hvordan sådanne møder kan gøre noget rigtig godt for relationer i grupper. Det gælder både i ledergrupper og i medarbejdergrupper.
En-til-en-samtalerne bruges især, når enkelte personer oplever pres. Det er en mulighed for at give en tilpasset støtte. Dette kan i sig selv betyde mindre følelsesmæssig belastning over tid.
Fire reaktioner på pres
Her skitserer jeg fire almindelige reaktioner, som kan indikere, at en medarbejder er presset. De små beskrivelser er tænkt som en måde at ‘kravle ind i’ personens tankegang og adfærdsmønster.
Måske kan du identificere et af dem hos en medarbejder? Måske kan du genkende et af mønstrene fra dig selv, når du har været under pres?
- Jeg kæmper for retfærdighed og markerer gerne mit standpunkt i sagerne. Jeg går ind i tingene og går gerne forrest, hvis jeg har kritiske bemærkninger til, hvordan tingene foregår. Ikke alt er okay, og jeg forsøger at handle og argumentere, når jeg rammes. Jeg kan godt skyde med skarpt, hvis jeg er særligt presset. Det kan måske også lyde som brok. Jeg glemmer indimellem at tænke på, hvordan det jeg kommer med, bliver modtaget.
- Jeg bliver tavs og trækker mig. Tænker: Det går nok over og fokuserer på her og nu på det, der allerede fungerer. Jeg arbejder mere hjemme (hvis muligt) og forsøger at beskytte mig selv mod alt, hvad der minder om uro. Uden at vide det, kan jeg godt blive lidt glat i overfladen og spille spillet. Jeg er nok ikke altid helt ærlig, men vil for alt i verden undgå konflikt. Derfor snakker jeg mindre med mine kollegaer og siger stort set ikke noget på møderne.
- Jeg går i stå rent fagligt og mister fokus. Jeg bliver forvirret og usikker, og min hjerne går i frys. Jeg glemmer ting og føler, at jeg har mistet mit faglige værd. Relationer betyder meget for mig, så jeg forsøger at tale med kollegaer om det, jeg oplever. Men det kan godt blive til sladder eller bagtalelse, fordi jeg er ramt. Jeg søger bekræftelse for at skabe indre ro. Det hjælper ikke just på det faglige fokus.
- Jeg er optaget af at krydse ting af på min to-do-liste og komme hurtigt videre. Jeg er i eksekveringsmode. Jeg bliver dagligt ramt af rastløshed og uro og sover dårligt om natten. Jeg handler ofte hurtigt og får ikke altid tænkt mig grundigt nok om. Det betyder, at jeg kan komme til at gøre skade på samarbejdsrelationer eller lave dårlige beslutninger med utilsigtede konsekvenser. Det bliver nok lidt kommandoagtigt, når jeg kommunikerer. Lunten er kort.
Nysgerrighed og tolerance får vanskelige kår
En generel ting at sige om mennesker under stort pres er, at nysgerrigheden får vanskelige kår.
Hvis vi havde en nysgerrighedsknap, så ville den simpelthen være skruet ned på vågeblus. Vi har ganske enkelt ikke mental kapacitet og overskud til at sætte os ind i andre perspektiver eller sætte os i vores kollegas sted. Vi glemmer måske at spørge nysgerrigt ind til, hvordan ferien gik, eller hvordan det går med den opgave, der fylder hos den anden.
Det kan også være, at vi mangler nysgerrighed rent fagligt: Vi orker ikke at lære nyt eller interessere os for andre måder at løse opgaverne på. Vi kører på rutinen, for det er faktisk det eneste, vi kan overskue.
En anden generel ting er, at vi kan blive mindre rummelige over for hinanden, sådan at vi ser vores personlige forskelligheder som mere problematiske, end vi plejer. Igen handler det om, at vi mangler mentalt overskud til at rumme og tolerere relationer på den præmis, at vi jo naturligt tænker og kommunikerer forskelligt. Vi kan ganske enkelt have svært ved at overskue andre(s) måder at være i verden på, og vi magter kun at se tingene fra ét perspektiv, nemlig vores eget. Vi har svært ved at hæve blikket op over eget skrivebord og egen næsetip.
Hvad hvis du selv er under pres?
Hvis du som leder selv oplever dig presset, er det af stor betydning at række ud efter støtte. Det kan være fra lederkollegaer eller fra en ekstern coach.
Det at tale om og forstå egne reaktionsmønstre er en del af det at være en god leder i dag. Alt for ofte forsøger ledere at glemme eller skjule egne følelsesmæssige reaktioner og tilbøjeligheder, men det er ikke hensigtsmæssigt på den lange bane. Der er ofte enorme krav og forventninger til en leder, både oppefra, udefra og nedefra.
Måske skal du ovenikøbet selv implementere forandringer, som du ved er både krævende for medarbejderne og for dig selv. Her kan det hjælpe at få talt tingene igennem på måder, hvor du selv får plads, tid og rum til dine egne tanker, følelser og refleksioner.
For det kan give uhensigtsmæssig ledelse i hverdagen og forplante sig til medarbejderne som frustration eller (yderligere) pres, hvis du som leder ikke arbejder på at komme et bedre/roligere sted hen. Mange ledere har vænnet sig til at bide tænderne sammen og bare knokle på. Det er naturligvis ikke en god strategi over tid. En forholdemåde som denne kan give svær overbelastning, udmattelse eller stress over tid.
Jeg har også ofte set undgåelsesstrategier på ledelsesgangene. Det vil sige, at man frem for at tage teten på tingene undgår det, der lige nu føles krævende eller uoverskueligt. Det kan f.eks. give sig udtryk i, at nogle af de vigtige – men måske svære – dialoger og samtaler springes over. Man vender det blinde øje til. Håber at det går over. Lader tiden gå.
Strategierne er forståelige. For som denne artikel viser, er det særdeles svært at overskue det hele i en tilstand af følelsesmæssig overload. Vores psykofysiologiske alarmberedskab er overaktivt, hvilket mærkes både i kroppen og mentalt. Måske er vi begyndt at glemme mere end vanligt, eller vi er begyndt at vågne om natten med arbejdstanker, der cykler rundt i hovedet.
Den slags skal vi ikke være alene med. Her skal vi blive gode til at række ud efter god støtte og opbakning. Både opbakning til de rent faglige gøremål og opgaver, og opbakning til den følelsesmæssige del.
