Data fra medarbejdertrivselsundersøgelser kan give værdifuld indsigt i samspillet mellem ledelsesspænd og medarbejdernes trivsel på landets hospitaler.
Af Julie Langdal Andersen og Mickael Bech
Ledelsesspændet er til diskussion i den offentlige sektor. Både danske og udenlandske erfaringer viser, at det antal medarbejdere, en leder har personaleansvar for, kan have betydning for medarbejdernes motivation, medarbejderomsætning, arbejdsmiljø og opfattelsen af ledere. Samtidig kan ledelsesspændet potentielt have betydning for kvaliteten af kerneydelsen (Andersen m.fl. 2017; Holm-Petersen m.fl., 2017; Holm-Petersen og Rieper, 2013).
I denne artikel vil vi drøfte, hvordan vi kan blive klogere på betydningen af ledelsesspænd gennem analyser af eksisterende data fra medarbejdertrivselsundersøgelser (MTU). Baggrunden er, at datastrukturen af MTU’er er særdeles velegnet til at lave analyser af ledelsesspænd, og at MTU’er med andre ord er en underudnyttet ressource til relevant viden for hospitalerne som helhed og for det enkelte hospital.
Vi vil konkret sætte fokus på, hvordan analyser af MTU’er kan bidrage til at identificere de særligt kritiske faktorer, som påvirker medarbejdernes trivsel i samspil med ledelsesspænd. Artiklen er skrevet på baggrund af foreløbige erfaringer med brug af data fra en MTU fra et mellemstort hospital.
Ledelsesspænd på hospitaler
Studier fra USA og Canada viser, at ledelsesspændene på hospitaler ofte er mere end dobbelt så store som andre brancher med mindre kompleksitet (Topp & Desjardin, 2011).
Især betydningen af arbejdsopgavernes kompleksitet er i fokus (Gulick, 1936), og Gulick beskriver, hvordan ledere på arbejdspladser, hvor arbejdsopgaverne er rutineprægede, gentagende, målbare, af homogen karakter og placeret på samme lokation, har bedre forudsætninger for at lede et stort antal medarbejdere.
Modsat kan en leder lede færre medarbejdere, når arbejdsopgaverne er varierede, kræver faglige skøn, og medarbejderne er fordelt på forskellige lokationer (ibid.). Sundhedsvæsenet og mere specifikt et hospital er en arbejdsplads, hvor der er stor kompleksitet i arbejdsopgaverne, samtidig med at der kræves koordination mellem medarbejderne samt ledelsesmæssig støtte og sparring (Topp & Desjardins, 2011).
Desværre mangler der et dansk vidensgrundlag, som kan bidrage med mere entydige og konkrete svar på, hvilke konsekvenser det kan have for medarbejdernes trivsel, hvis et hospital vælger at have et for stort ledelsesspænd.
Små og store ledelsesspænd
Her fokuserer vi på hospitaler, hvorfor det primært er konsekvenserne ved for store ledelsesspænd, der bliver adresseret. Der kan imidlertid både være fordele og udfordringer med store og for små ledelsesspænd.
Fordelene ved små ledelsesspænd er, at medarbejderne og lederne er tættere på hinanden og dermed nemmere kan koordinere og sikre, at de arbejder mod de samme mål. Udfordringerne ved for små ledelsesspænd kan på den anden side være, at det kan være svært at udnytte medarbejdernes ressourcer effektivt, samtidig med at bredden af kompetencer og faglighed vil være reduceret (Barrasa m.fl., 2007).
Fordelene ved store ledelsesspænd er, at de ofte giver mulighed for at anvende medarbejdernes kompetencer effektivt, bringe flere kompetencer i spil på samme tid og dermed skabe udvikling.
Ulemperne ved store ledelsesspænd er omvendt, at relationen mellem lederen og den enkelte medarbejder bliver svagere, hvorfor de arbejdsopgaver, som medarbejderne løser, skal have en karakter, der ikke kræver hyppig kontakt og sparring med lederen.
Netop fordele og ulemper ved store ledelsesspænd på hospitaler diskuteres i et studie af Holm-Petersen m.fl. fra 2017. Her konkluderer de, at selvom store enheder skaber fleksibilitet og udviklingsmuligheder, bliver forholdet upersonligt, fordi store ledelsesspænd både kan skabe stor distance til lederen og kollegaerne (Holm-Petersen m.fl., 2017).
MTU’er som dataressource
Organiseringen af en god MTU (se boksen ovenfor) gør, at den er det perfekte datagrundlag for at analysere ledelsesspænd, fordi datastrukturen tager højde for, hvem der er nærmeste leder. Tilmed vil data fra sammenlignelige organisationer og gentagne målinger fra flere perioder være det oplagte datagrundlag til at undersøge, hvordan trivslen bliver påvirket af en faktor som netop ledelsesspændet.
Dermed kan MTU-data bruges til at øge vores viden om betydningen af ledelsesspænd, herunder ikke mindst viden om de kritiske faktorer hvorigennem ledelsesspænd påvirker medarbejdernes trivsel.
Viden om medarbejdernes trivsel er relevant, fordi forskning viser, at tilfredse og engagerede medarbejdere, der trives, er mest produktive, yder en bedre service, laver færre fejl og er mindre syge (Boamah et al., 2018; Wong et al., 2013).
Organisatoriske lag og ændringer over tid
MTU-data er organiseret efter en organisations hierarkiske struktur, hvilket gør det muligt at se på betydningen af ledelsesspænd på forskellige organisatoriske lag.
Dertil kommer, at offentlige organisationer foretager en MTU mindst hvert tredje år. De gentagne målinger anvendes typisk, så de seneste resultater sammenlignes med tidligere MTU-resultater, og dermed kan de gentagne målinger udnyttes til at undersøge betydningen af ændringer over tid og skift i leder.
Dette vil eksempelvis være interessant i forhold til at undersøge betydningen af strukturændringer, afdelingssammenlægninger og flytninger. En sådan analyse vil kunne give indblik i, om der faktisk handles på baggrund af medarbejdernes besvarelser, eller om MTU’erne foretages, fordi arbejdspladserne skal og blot vil se, om det står nogenlunde til.
Ledelsesspænd og trivsel
I vores undersøgelse havde vi adgang til hospitalets hierarkiske struktur, hvilket gjorde det muligt at beregne ledelsesspændet på de forskellige afdelinger. Samtidig havde vi adgang til medarbejdernes besvarelser inden for forskellige underkategorier i MTU’en.
Sammenhængen mellem ledelsesspænd og trivsel kan påvirkes af en lang række faktorer, hvilket i sig selv kan være interessante at undersøge. Vi ønskede at undersøge, hvordan ledelsesspændet påvirker medarbejdernes trivsel, og derfor var det nødvendigt at fastslå, hvad vi forstod ved trivsel. Vi valgte at måle trivsel ud fra, om medarbejderne oplever, at de får deres basale behov om tilknytning, kompetence og autonomi opfyldt (Gangé & Deci, 2005), fordi dette danner grundlag for deres trivsel på arbejdspladsen.
På baggrund af spørgsmålene i undersøgelsen udvalgte vi de spørgsmål i MTU’en, som bedst muligt indfangede trivselsbegrebet.
Medarbejderdiversitet og trivsel
Ydermere giver MTU-data mulighed for at se på, hvilken betydning diversitet i medarbejdergruppen i form af køn, alder og faggrupper har for sammenhængen mellem ledelsesspænd og trivsel. Vi ved fra andre studier, at diversitet i medarbejdergruppen i forhold til opgavetype, tid og rum har betydning for ledelsesspændet (Meier og Bohte, 2003).
Grundige analyser af medarbejdersammensætningen vil kunne give et bedre indblik i forskellene på tværs af afdelinger og områder på et hospital. En mulighed kunne være klyngeanalyse, hvor respondenterne i en undersøgelse grupperes i mindre homogene grupper (Pang-Ning, 2019). Denne analyseform vil give mulighed for at se, om eksempelvis medarbejdere med lav trivsel har fælles karakteristika, som kræver særlige overvejelser ved ledelsesmæssige beslutninger om ledelsesspænd.
Endelig kan man forstille sig, at MTU-data kobles med data om sygefravær i de enkelte enheder, så hospitaler får viden om sammenhængen mellem ledelsesspænd og sygefravær. Hvis et for stort ledelsesspænd fører til mistrivsel og potentielt højere sygefravær, har det konsekvenser for de enkelte medarbejdere, ligesom det kan bidrage til de økonomiske overvejelser om afvejninger ved forskellige ledelsesspænd.
Foreløbige erfaringer
Vores foreløbige erfaring med brug af MTU-data fra et enkelt hospital er, at ledelsesspænd formentlig ikke påvirker trivslen direkte, men at dette sker gennem en række faktorer, hvilket man med et forskningsudtryk kunne kalde medierende variable. Vi så således i vores undersøgelse, at ledelsesspænd påvirker medarbejdernes opfattelse af organisatorisk støtte og social kapital.
Organisatorisk støtte er udtryk for medarbejdernes opfattede støtte fra deres leder (Rhoades & Eisenberger, 2002), mens social kapital afspejler medarbejdernes følelse af netværk, fælles værdier og tilknytning til deres arbejdsplads (Nahapiet & Ghoshal, 1998).
De medierende variable blev målt på baggrund af de spørgsmål i MTU’en, der bedst muligt indfangede begreberne. Undersøgelsen viser, at et større ledelsesspænd medfører, at medarbejderne i mindre grad føler, at de får organisatorisk støtte, mens de ligeledes oplever en lavere social kapital på afdelingerne.
Konkrete mekanismer for påvirkning
Når der tages højde for sammenhængen mellem ledelsesspænd og disse faktorer, har ledelsesspænd i sig selv ikke længere betydning. Det er dog muligt at pege på mere konkrete mekanismer for, hvordan et stort ledelsesspænd negativt påvirker medarbejdernes trivsel. Disse faktorer er relevante at have for øje, når man som organisation ønsker at opretholde en høj medarbejdertrivsel.
I undersøgelsen ville vi gerne have medtaget flere variable, som beskrev de enkelte ledere og medarbejdere, såsom profession, køn, alder og ansættelsesgrad, fordi disse faktorer i sig selv kan have betydning for trivslen. Derudover kunne det have været interessant at undersøge, om diversiteten i afdelingen på flere af disse variable i sig selv har betydning for sammenhængen mellem ledelsesspænd og trivsel.
Af hensyn til anonymiseringen af afdelingerne fik vi dog ikke adgang til denne type af variable.
Udfordringer ved brug af MTU-data
Der er flere gode argumenter for i endnu højere grad end i dag at anvende MTU-data. Det er dog centralt at være opmærksom på, at der er visse udfordringer forbundet med at anvende MTU’er som datakilde.
En af udfordringerne er, at flere af de eksterne aktører, der foretager undersøgelserne, er underlagt reglerne for GDPR. Dette betyder konkret, at der ofte i kontrakterne mellem arbejdspladsen og den eksterne aktør bliver indskrevet, at data skal slettes efter en bestemt årrække på eksempelvis 3-4 år. Sletningen besværliggør muligheden for at se på data over en længere tidsperiode.
En anden udfordring er at sikre, at medarbejderne forbliver anonyme, samtidig med at datastrukturen indeholder variable, der er relevante for de analyser, som vi har foreslået. Der kræves med andre ord en tilstrækkelig pseudoanonymisering af data.
De foreslåede analyser vil med fordel kunne foretages med data fra flere hospitaler. For at sikre fortroligheden og medarbejdernes anonymitet er det oplagt, at analyserne foretages af en ekstern aktør, som kan sikre høj integritet og datasikkerhed.
Vi bør bruge MTU-data endnu bedre
De mange anvendte ressourcer til at indsamle MTU’er tjener uden tvivl et godt formål i forhold til at drøfte medarbejdernes trivsel i de enkelte afdelinger. Vi ser samtidig muligheden for, at disse data også bliver anvendt til at øge viden om ledelsesspænd og ikke mindst viden om de kritiske faktorer, hvorigennem ledelsesspænd påvirker medarbejdernes trivsel.
Netop i tider, hvor sygefraværet for visse grupper på sygehusene stiger, er det værd at undersøge, om vi kan identificere en række af de faktorer, som i samspil med ledelsesspænd har særlig betydning for medarbejdernes trivsel. Vi håber, at vores foreløbige erfaringer med anvendelse af data fra MTU’er kan bidrage til at skabes mere viden om ledelsesspænd.
REFERENCER
Andersen, L.B., Bro, L. L., Bøllingtoft, A., Erksen, T. L. M., Holten, A.-L., Jacobsen, C. B., Jensen, U. T., Ladenburg, J., Nielsen, P. A., Salomonsen, H. H., Westergård-Nielsen, N. & Würtz, A. (2017). Ledelse i offentlige og private organisationer. København: Hans Reitzel.
Barrasa, A., West, M. A., & Gil, F. (2007). Is there an optimal size for health-care teams? Effects on team climate for innovation and performance, i, P. Richter, J. M. Peiró, & W. B. Schaufeli Psychosocial Resources in Health Care Systems, Rainer Hampp Verlag.
Boamah, et al. (2018). ‘Effect of transformational leadership on job satisfaction and patient safety outcomes’, Nursing Outlook, 66: 180-89.
Gagné, M. & Deci, E.L. (2005). Self-determination theory and work motivation, Journal of Organizational Behavior, vol. 26, no. 4, pp. 331-362.
Gulick L. (1936). Notes of the Theory of Organization i L. Gulick og L. Urwick Papers on the Science of Administration, New York: Augustus M. Kelley, 1937.
Hagerup, A. (2010). Fusioner betyder færre ledere. Forkant, 3, (1) pp. 24-25.
Holm-Petersen, C., Ostergaard, S. & Andersen, P. B. N. (2017) Size does matter – span of control in hospitals. Journal of Health Organization and Management, 31(2), 192-206.
Holm-Petersen, C. & Rieper, O. (2013) Når ledelsesspændet vokser. Lederes erfaringer fra social- og ældreområdet samt kommunale forvaltning. København: KORA.
Meier, K. J. & Bohte, J. (2003) Span of Control and Public Organizations: Implementing Luther Gulick’s Research Design. Public Administration Review, 63(1), 61-70.
Pang-Ning T., M. Steinbach, A. Karpatne, V. Kumar (2019). Chapter 7. Cluster Analysis: Basic Concepts and Algorithms pp. 525-612 i Introduction to Data Mining, Pearson Addison Wesley.
Topp, K. & Desjardin, J. H. (2011). Span of control. Designing organizations for effectiveness i Organization development in health care. High impact practices for a complex and changing environment, J. A. Wolf, H. Hanson, & M. J. Moir, eds., Charlotte: Information Age Publishing, pp. 211-230.
Wong et al. (2013). ‘The relationship between nursing leadership and patient outcomes: a systematic review update’, Journal of Nursing Management, 21: 709-24.
