Lidt kækt sagt har du jo tre leder-kasketter. Hvad tænker du om dem?
»Det er jo rigtigt nok, at jeg har tre titler, men det er jo slet ikke sådan, at jeg derfor laver tre mands arbejde. Men der er tre dele i mit arbejde, hvor jeg som centerdirektør i Juliane Marie Centret har en opgave, der har meget med den daglige funktion og drift at gøre. Som projektdirektør har jeg – og det ligger jo sådan set i betegnelsen – en decideret udviklingsopgave. Og endelig som del af Rigshospitalets samlede direktion er opgaverne mere strategiske og overordnede.
Så på én måde er det forskellige typer af opgaver, men på en anden måde oplever jeg både et stort overlap fra det ene til det andet, men også en stor fornøjelse af at kunne bruge erfaringerne fra det ene i det andet.
Og så er det jo en spændende tid at være leder i. På Rigshospitalet er vi i gang med at omdefinere vores rolle i det samlede sundhedsvæsen – og samtidig ser vi alle sammen ind i en sundhedsreform, der også flytter om på rigtig mange opgaver og forventninger til måden, vi arbejder på.«
Det er en ny konstruktion omkring Rigshospitalets direktion, hvor centerdirektørerne er blevet en del af direktionen?
»Ja, konstruktionen er ikke mere end godt to år gammel, hvor jeg har været med det sidste år. Vi er stadigvæk i gang med at arbejde med vores roller i direktionen. Det er jo grundlæggende noget helt andet at være vicedirektør i direktionen end at være centerdirektør, så det skal vi – jeg – jo lære. Som en del af direktionen er det hele hospitalet og alle patienterne, der er i fokus for vores arbejde.
Vi har arbejdet med at lære hinanden i kredsen at kende på en tættere måde, så vi får et fundament for at have den psykologiske tryghed og tillid, som er afgørende for, at vi kan bruge hinanden og hinandens kompetencer optimalt – også når vi skal drøfte de svære emner. Vi har hver især stået for forskellige aktiviteter, som har været med til at skabe det tættere kendskab. Mit bidrag var ikke så vildt, men jeg inviterede direktionen med i sommerhus på Bornholm, hvor vi så fik tid til at arbejde med en række emner.«
Du kommer vel ud for, at der er konflikter mellem din rolle i direktionen og din rolle i centret?
»Ja, da. Der er da bestemt situationer, hvor der kan være konfliktende interesser. Dem tror jeg nu heller ikke, man som sådan kan ophæve, men man kan erkende, at de er der og tale åbent om dem.
Jeg tror egentlig, at mange ledere oplever det samme. Også hvis du er leder af en afdeling eller en funktion, vil du skulle håndtere flere interesser og balancere dine beslutninger.«
Kunne du ikke få besked fra dine afdelinger om, at nu må du da slå et slag for flere penge eller kvadratmeter til Juliane Marie Centret?
»Det kunne godt ske, men jeg sidder ikke i Rigshospitalets direktion for at varetage Juliane Marie Centrets særlige – og i øvrigt ganske legitime – interesser. Jeg sidder der for at varetage det samlede Rigshospitalets interesser. Og interesserne for alle patienterne og alle de pårørende, som bruger Rigshospitalet. Det er jo sådan set hele meningen med at centerdirektørerne er en del af hospitalets samlede direktion.«
I direktionen varetager du ud over de generelle, strategiske opgaver også nogle særligt definerede opgaver?
»Jeg har fornøjelsen af at have særligt ansvar for patientinddragelse, patientforeninger, omsorg og etik, de forskellige typer af klager og nogle andre ting. Det er alt sammen forhold, jeg er glad for at beskæftige mig særligt med.
Vi prøver på alle måder at blive bedre til at kommunikere og skabe positive relationer til vores patienter. Det kan f.eks. dreje sig om at blive bedre til at håndtere f.eks. patientklager. Det er jo super vigtigt, at klager behandles formelt rigtigt, men i virkeligheden er det jo overhovedet ikke nok, at vi gør det formelt rigtige. Vi kan jo nemt skrive et formelt korrekt svar på en klage – som er komplet uforståeligt. Og det duer jo ikke.
Hvis vi kan få en samtale med en patient eller pårørende, kan vi mange gange komme meget længere end ved en skriftlig besvarelse af en klage. Samtalen giver meget, meget større muligheder for at komme tættere på det, som er vigtigt for patienten – og som derfor også skal være vigtigt for os som sundhedsprofessionelle. Jeg har lært meget af at deltage i samtaler med patienter og pårørende om ofte vanskelige spørgsmål.
Omsorg og etik er også emner, jeg brænder for. Vi har i mange situationer brug for at kunne tale med kolleger om svære situationer. Det gælder på hele Rigshospitalet, men bestemt ikke mindst i Juliane Marie Centret. Vi møder jævnligt forhold, hvor der ikke er et entydigt svar på, hvad der vil være det rigtige eller det bedste at gøre i en konkret situation for en patient. Så kan vi i JMC (Juliane Marie Centret, red.) tromme kolleger sammen med kort varsel i vores ‘børne-etiske råd og drøfte, hvad vi kan og bør gøre. Og f.eks. høre erfaringer fra dem, der har oplevet tilsvarende situationer.«
Hvad er historien bag din rejse fra kliniker til leder?
»Det var ret tidligt på lægestudiet, at jeg besluttede mig for neurologien, og i en periode troede jeg, at jeg skulle være forsker. Jeg arbejdede også med en række forskningsprojekter, men fandt så ud af, at jeg i grunden var meget mere fascineret af klinikken, og det har givet mig en stor glæde gennem årene at arbejde med og for patienterne.
Det var måske ikke helt et tilfælde, at jeg blev leder på et tidspunkt. Men det var bestemt ikke et led i en gennemtænkt karriereplan. Jeg var som overlæge leder af en særdeles spændende epilepsi-funktion på Rigshospitalet, men uden økonomi og personaleansvar. Det ansvar fik jeg, da jeg søgte – og fik – en stilling på Herlev Sygehus og blev ansat som ledende overlæge til at bygge en ny, neurologisk afdeling op.
Det var et barmarksprojekt og fantastisk spændende at bygge noget op helt fra grunden. Vi fik plejepersonale, som blev udskilt fra den medicinske afdeling, men lægesiden af afdelingen skulle bankes op helt fra bunden. Det var udfordrende og sjovt, og jeg oplevede en stor glæde ved at være med til at skabe noget, som blev til en dygtig og velfungerende afdeling. Det kom til at tage i alt omkring fem år, til vi havde en fuldstændig afdeling.
Jeg var taknemmelig for i den periode at stå i en slags mesterlære hos Finn Rønholt, der var en eminent dygtig ledende overlæge i den medicinske afdeling – og senere i en periode vicedirektør på Herlev Hospital.
Hvordan skete springet fra afdelingsleder til dine roller på Rigshospitalet?
»Jeg kom til Rigshospitalet som klinikchef for neurologisk klinik i 2018. I marts 2024 blev jeg så projektdirektør for Mary Elizabeth, senere konstitueret centerdirektør og i december 2024 centerdirektør for Juliane Marie Centret og medlem af hospitalets direktion.«
Så hvordan kan en neurolog lede en række andre funktioner eller specialer?
»Jeg tror, det er fordi, jeg kender ‘hospitals-maskinen’ temmelig godt. Og fordi jeg ikke forestiller mig, at jeg skal kloge mig på andre specialer eller læger omkring specialistviden.
Det med ‘hospitals-maskinen’ lyder jo måske lidt mekanistisk. Sådan er det nu ikke ment. Men på tværs af specialer og funktioner er der jo en række ting, der fungerer ens på et hospital. Så hvis du ‘kan dem’, så er du godt på vej. På tværs af alle afdelinger og specialer skal du kende til patientrettigheder, samarbejde mellem klinik og paraklinik, udredningsret, hygiejne, administrative funktioner, økonomistyring, og meget, meget mere. Og så skal du selvfølgelig kunne ledelse og have lyst til og evne til at arbejde med mennesker, der er dygtige og dedikerede.«
Skal ledere have kliniske aktiviteter ved siden af ledelsesopgaverne?
»Alle vores cheflæger i Juliane Marie Centret har i et eller andet omfang kliniske aktiviteter. Og det synes jeg, der kan siges meget godt om. Det giver fingerspidsfornemmelse, det giver indsigt, og det giver da også en form for legitimitet blandt kollegerne.
Men jeg er helt med på, at alt jo har en kant, og der skal jo være tid til at varetage ledelsesarbejdet, hvor der rigtig ofte er mange krav og stor efterspørgsel efter dialog, rådgivning og samtale. Så vi er lidt tilbage ved spørgsmålet, om du gør mest gavn for fem eller ti patienter i ambulatoriet, eller om du på samme tid kan gøre mere gavn for alle afdelingens patienter og medarbejdere.«
Rollen som projektdirektør må have stillet nye krav til dig som leder?
»Bestemt! Jeg har da måttet oppe mig og lære nye metoder, nye begreber og på nogle områder et nyt sprog. Jeg har fået – endnu – større respekt for programmer, governance, gevinstrealisering og risikovurderinger.
Jeg kom ind i Mary Elizabeth-projektet, da det havde kørt nogle år, og man var i store træk ovre visionsfasen og den indledende planlægning. Den kunne have været spændende at være med i, men jeg har det godt med at være til at sikre, at ideerne kan omsættes til den virkelige virkelighed – og kommer til at fungere. Det sætter jeg en stor ære i.
Det at omsætte planer og visioner til virkelighed betyder jo også, at der skal justeres og tilpasses. Og jeg er med på, at det betyder, at vi reducerer eller skærer noget væk, som i den bedste af alle verdener burde bevares. Men det laver ikke om på, at vi er i færd med at realisere et fantastisk og unikt projekt. Bl.a. fordi der er en stor fond (Ole Kirks Fond, red.), der gennem en flot donation har givet os nogle nye muligheder.«
Med mulighederne kommer også nogle krav fra fonden?
»Først og fremmest har fonden intentionen om at fremme livskvaliteten for børn og deres familier, for de børn, der er syge og behandles på Rigshospitalet.
Så lægger fonden også vægt på særligt det legende og det hjemlige som vigtige elementer, der kan skabe tryghed. Fonden er en aktiv partner i projektet og bidrager med deres særlige viden på de områder.
Vores intentioner om at skabe et hospital, der er mindre institutionelt og mere hjemligt, ligger jo i god forlængelse af fondens fokus. Vi vil i høj grad skabe mindre institutionelle rammer, men vi er selvfølgelig samtidig opmærksomme på, at der skal være rum og rammer for de – nogle gange livsvigtige – kliniske aktiviteter.
Det er også givende at tænke mere over det legende. Leg er jo ikke blot Brio-biler og Duplo-klodser. Leg er jo også en måde, vi kan nærme os hinanden på, skabe relationer og skabe tryghed. Det er særdeles tydeligt, at med enkle men gennemtænkte greb kan vi ikke blot gøre vores patienters oplevelse bedre, men i sidste ende skabe bedre behandlingsforløb. Et eksempel: Når vi har en kreativ og børnevenlig MR-funktion, er der jo langt færre børn, der er nervøse eller bange, og så kan undgå bedøvelse for at blive skannet. Det er lykkedes at reducere behovet for sedering med over 90 pct.«
Du skal også samarbejde med det regionale Center for Ejendomme (CEJ), der er ansvarlig for selve opførelsen af Mary Elizabeth Hospital?
»Ja, og jeg synes, vi har et godt samarbejde. De har deres faste fokus på det byggetekniske og det meget konkrete arbejde med at skabe de bygningsmæssige rammer for et unikt hospital.
Vi er meget forskellige organisationer, CEJ og Rigshospitalet, men det er jo fint, når blot vi sikrer, at vi har en åben og transparent dialog, hvor vi har blik og respekt for hinandens kompetencer og opgaver. Så de problemer, vi uvægerligt støder ind i undervejs i så stort et projekt, skal vi jo løse på basis af, at vi har en solid relation.«
I det hele taget skal du håndtere mange samarbejdsrelationer?
»Det er rigtigt. Som center skal vi i Juliane Marie Centret orientere os ikke blot internt på Rigshospitalet, men jo i høj grad mod alle vores faglige kollegaer og samarbejdspartnere. I regionen, i Danmark, i Norden og i resten af verden. Det er fagligt spændende og udfordrende.
Og dertil har vi en række øvrige samarbejdsflader, som vi skal prioritere. Det kan være til kommunerne, når vi skal arbejde for mere behandling af børn i eget hjem, og det kan være i forhold til f.eks. børnehospice.
Vi bliver også testet på vores samarbejdsevner, når vi skal samarbejde med hospitaler på afstand. Vi har f.eks. gode erfaringer med at udvikle samarbejdet med Bornholms Hospital. Der har vi en børnelæge en dag om ugen, men resten af dagene bruger vi video til virtuel stuegang. Tidligere brugte vi kun video til drøftelser med vores sundhedsfaglige kolleger på Bornholms Hospital, men nu bruger vi det også til direkte kommunikation med patienter og pårørende. Det er en stor succes, og vi er sikre på, at det i sidste ende giver langt bedre behandling. Vi vil også arbejde for at bruge de erfaringer i forhold til vores samarbejde med bl.a. sundhedsvæsenet i Grønland og Færøerne.«
Som leder har du et skønt mix af opgaver. Er økonomistyring en yndlingsopgave eller en hadeopgave?
»Det er en basisopgave. Og det er en opgave, hvor det i forhold til for et par årtier siden er mere og mere tydeligt, at det er et must at der er styr på penalhuset. Så her er der meget klare forventninger til dig som leder.
Og selvfølgelig er det ikke altid let. Det ved vi af erfaring også i Juliane Marie Centret – ligesom sikkert mange andre steder i sundhedsvæsenet. Nogle gange kan det bare ikke lykkes, og så må vi jo sammen tale om problemerne og finde nogle løsninger – og indimellem tage nogle beslutninger, vi helst havde været foruden. Men styr på økonomien er en helt basal forudsætning for at have frihed til alle de andre ting.
I realiteten er vi jo for nogle få år siden gået fra den tidligere aktivitetsstyring til en de facto rammestyring. Det har jeg det fint med, for selvom der nok var et godt element i fokus på aktivitet, husker jeg da også nogle lidt mere kedelige, taktiske DRG-overvejelser, som vi brugte tid på, men som næppe altid var reelt nyttige.
I dag er rammen en ramme, men til gengæld giver det jo mulighed for, at vi kan tænke fagligt og patientorienteret på det, der giver mening. Så det er en glæde ikke at skulle tænke DRG-taktisk, før man gør noget, der er meningsfuldt og som gavner patienter, pårørende og medarbejdere.«
Hvordan er din balance mellem arbejde og fritid?
»Jeg er glad for mit arbejde, så jeg bruger da en del tid på det, og jeg har nok ikke en super skarp grænse mellem arbejdet og alt det andet. Men der er da selvfølgelig tid ved siden af.
Det har været en glæde at arbejde som læge i nu over 30 år. Det kliniske arbejde har givet store glæder, men det har også været et privilegium med mine tre nuværende ledelseskasketter at få nye opgaver og nye kolleger – og jeg synes, jeg lærer en bunke af både de nye kolleger og de nye opgaver.
Som leder kan du da også have masser af bekymringer – hvoraf nogle jo faktisk bliver til egentlige problemer. Men naturen har givet mig et godt sovehjerte, så jeg er heldigvis ikke typen, der ligger søvnløs og grubler.«
Er du en triatlon-type som leder?
»Ikke helt. Men jeg spiller da jævnligt badminton og kan lide at løbe på ski og dyrker rigtig gerne langrend, når jeg kan komme til det.
På toppen af min langrends-karriere løb jeg sidste år Arctic Circle Race i Grønland, et løb der varer tre dage og er 160 kilometer. Det er et af verdens hårdeste skiløb og var en kæmpeoplevelse.
Måske er der en parallel til det at være leder i sundhedsvæsenet: Det er et krævende, sejt træk, men man skal også huske at nyde de givende oplevelser.«
