Vi har brug for nye måder at lede og organisere sundhedsvæsenet på i fremtiden, og det bliver endnu vigtigere at kunne lede processer og facilitere netværk. Det bliver i stigende grad patientforløbet og ikke funktionen, der definerer en opgave.
Derfor kommer ledelse også til at dreje sig endnu mere om at facilitere samspillet mellem de involverede aktører på tværs af sundhedskæden. Ledelsesopgaven vil blive at sætte retning og være brobygger og samtidig sikre fælles værdier og klare mål.
Sundhedsvæsenet er nemlig under kolossal forandring. Sygeplejen spiller en central rolle i sundhedsvæsenet til alle tider, og i fremtiden vil sygeplejersker fortsat være helt centrale i den transformation, vi er i gang med.
Det er nemlig helt afgørende, at vi gentænker og reorganiserer den måde, vi bedriver sundhed på i Danmark i dag. Ikke kun i forhold til patientforløb, som vi kender dem, men også i forhold til det sted, hvor sundhedsydelsen leveres.
Vi vil opleve patientforløb, der går på tværs af hospital, kommune og patienter eller borgeres eget hjem. Her kommer patienten og borgerens diagnose, netværk og generelle livssituation samt sundhedskompetence til at spille en afgørende rolle for, hvilken sygepleje der er behov for, og hvor den skal finde sted.
Behov for strategisk retning
For at blive klar til den nye virkelighed i sundhedsvæsenet, er der behov for strategisk fokus og retning. Derfor har man på Regionshospital Nordjylland udarbejdet en strategi for udvikling og forskning i sygepleje med titlen Sygepleje til fremtiden.
Strategien omfatter to programmer: Sygepleje i patientens nærmiljø og Sygepleje der bidrager til lighed i sundhed, forebyggelse og rehabilitering.
De to programmer ledes af to programchefer, som begge er sygeplejersker med en ph.d.-grad. De to er ansat i delestillinger mellem UCN (University College Nordjylland, professionshøjskole i Nordjylland, red.) og Regionshospital Nordjylland.
Programchefernes rolle bliver sammen med andre relevante aktører, herunder sygeplejefaglige ledere, forskningsmedarbejdere og andre medarbejdere med forskellige funktioner, at koordinere og implementere udviklings- og forskningsprojekter inden for rammen af de to programmer frem mod 2030. Programcheferne spiller dermed ikke kun en afgørende rolle i forhold til at realisere strategien, men bidrager også væsentligt til at indfri sundhedsreformens ambitioner og mål, især inden for to centrale områder for sygeplejen – forebyggelse og rehabilitering.
Det er centralt i strategien at adressere bl.a. behovet for at gøre op med vane- og silotænkning, fordi det tværfaglige og tværsektorielle samarbejde på tværs af faggrupper er afgørende for at lykkes med at skabe sammenhæng og kontinuitet.
Regionshospital Nordjylland arbejder i mange tilfælde allerede i teamstrukturer, hvor det er hensigten, at teams også på tværs af sektorer sammen løser eller bidrager til at løse sundhedsfaglige opgaver – også dem, der foregår uden for hospitalet, f.eks. i patientens eget hjem.
Lighed i sundhed handler ikke om, at alle skal have den samme løsning, men om at finde de løsninger og indsatser, der passer til den enkelte. På den måde adresserer de to programmer i strategien nogle af de centrale omdrejningspunkter i fremtidens sundhedsvæsen.
Ledelse i strategiprocessen
For at lykkes med strategien skal den dagsordensættes, struktureres og forankres ledelsesmæssigt. Den skal forankres blandt de sygeplejefaglige ledere på alle niveauer således, at ledelsesarbejdet understøtter det kulturarbejde, vi står overfor. Det gælder selve oversættelsesarbejdet og formidlingen af strategien samt i forhold til en redefinering af hvor sundhedsydelser skal leveres og af hvem.
Det handler desuden om at skabe følgeskab og italesætte både vigtigheden af – men også værdien i det arbejde, vi står overfor. Strategien skal dagsordensættes og gøres både aktuel, nærværende og forståelig.
Som leder er der behov for at kunne navigere blandt mange konkurrerende dagsordner. Det er ikke nyt, men i den fremtid vi kigger ind i, er det vigtigt, at implementeringsarbejdet kommer til at foregå på flere niveauer og i forskellige sammenhænge. Forankringen sker derfor på ledelsesniveau, uddannelses- og udviklingsniveau, forskningsniveau og på medarbejderniveau ude i den kliniske hverdag.
Implementering er nøglen
På den korte bane er fokus primært på at implementere strategien internt i organisationen. Det handler især om at omsætte strategien til konkret praksis i klinikken og skabe et stærkt, organisatorisk følgeskab. På længere sigt vil fokus også blive at udforske potentialerne i nye partnerskaber, og hvordan vi med udgangspunkt i den enkelte patients behov og vilkår kan samskabe nye løsninger.
Vi er i gang med kulturarbejdet og vi ved, at kultur ikke bæres af én person, men af mange. Derfor er det vigtigt at bruge tid på at drøfte og forme i fællesskab gennem faglige dialoger, refleksioner og læringsrum. Ledere skal her vise vejen og skabe plads og rum til erfaringsudveksling, drøftelser af ideer og dilemmaer, så strategien kan udfoldes sammen.
I første omgang igangsættes workshops for alle områder på hospitalet, hvor ideer og indsatser i forhold til strategiens to pejlemærker drøftes og kvalificeres. Afdelingerne vil blive bedt om at præsentere et-to projekter som diskuteres, og målet er, at der efter workshoppen ligger en rammebeskrivelse for projektet med tidsplan, ressourceforbrug osv., som man kan bruge i det videre arbejde hjemme i egen afdeling. Programcheferne skal medvirke til at give kommende udviklings- og forskningsprojekter flyvehøjde samt bidrage til understøttelse og fremdrift i projekterne.
Vi er kun lige begyndt. Rom blev jo som bekendt ikke bygget på en dag, men vi er fulde af forventninger og har taget arbejdshandskerne på.
