Diskussionen tog sin begyndelse i forbindelse med Mike Doustdars kommentar ved offentliggørelsen af Novo Nordisks halvårsregnskab, hvor han sagde:
»Vi skal løbe i et helt andet tempo. Det betyder, at vi skal udrette mere. Vi skal være den bedste idrætsmand, vi kan være. Det kræver, at vi står tidligere ud af sengen og går senere i seng om aftenen. Hvis du er en person, som ikke mener, du skal arbejde både hårdt og smart – hvis du kun vil arbejde smart, men ikke hårdt, så er Novo Nordisk nok grundlæggende ikke et sted for dig.«
Det svarede Niels B. Christiansen på i et interview til Finans i forbindelse med Legos halvårsregnskab. Her sagde han:
»Det handler om, hvorvidt man vil bruge pisk, eller om man helst vil bruge gulerod. Jeg tror ekstremt meget på, at det handler om at skabe retning og mening for medarbejderne og på den måde skabe motivation, stolthed og lyst til at få det til at ske. For mig virker det bedre. Jeg vil hellere selv ledes på den måde.«
Dertil advarer Christiansen om, at konkurrence mellem medarbejdere om at arbejde mest kan ødelægge samarbejdet på tværs og konkluderer, at det i Lego ikke handler om at arbejde i flere timer.
Stil eller situation
Umiddelbart kan debatten læses som et opgør mellem en klassisk, tayloristisk ledelsesforståelse og en mere moderne tilgang baseret på purpose. Spørgsmålet er dog, om forskellen reelt handler om to grundlæggende ledelsesstilarter eller om den snarere afspejler to forskellige organisatoriske situationer: En virksomhed under pres og en virksomhed med medvind. Så måske er der tale om udsagn fra henholdsvis en presset direktør og en direktør med større handlerum.
I hvert fald genkender jeg fra min egen ledelsespraksis, at jeg helst vil lede som Niels B. Christiansen, men at jeg også indimellem har valgt – af gode grunde, synes jeg jo selvfølgelig – at lede med pisken.
Under alle omstændigheder fik debatten mig til at reflektere over mine egne erfaringer fra sundhedsvæsenet: Hvornår virker pisk, og hvornår virker gulerod?
Kræft som akut sygdom
Jeg kan huske, da regeringen og Danske Regioner i 2007 besluttede, at kræft skulle betragtes som en akut sygdom. Vi fik kræftpakkerne i foråret 2008, og selv om det pressede hospitalerne, var der stor forståelse hos personalet, som købte præmissen og præsterede stort på målsætningen. Regeringen kvitterede med masser af penge til udstyr og ekstraarbejde, og overlevelsen gik i vejret.
Ingen tvivl om, at det var gulerodsledelse.
På et eller andet tidspunkt op gennem 2010’erne blev kræftpakkerne en spændetrøje for fornuften. Rigide tidsfrister og opgørelsesmetoder stred mod det, hospitalernes fagfolk var sat i verden for: at helbrede, trøste og lindre syge mennesker med alle mulige lidelser. Ikke alle kræftformer udvikler sig lige hurtigt, og for klinikeren blev det meningsløst at tilbyde meget hurtig udredning og behandling til kræftpatienter på bekostning af andre patientgrupper med lige så indgribende og førlighedstruende tilstande.
Formålet med tidsfristerne mistede sin mening for klinikerne, men der blev fortsat presset på ned igennem systemet fra Folketinget, ministeren, regionspolitikerne, forvaltningsledelsen og sygehusdirektionen. Afdelingsledelserne måtte slås med medarbejderne for at få udført det, der ikke umiddelbart var meningsfuldt i en presset hverdag. Trusler om fyringer, hvis der ikke blev leveret i de månedlige opgørelser, hang skjult eller åbent i luften.
Nu var det pisken, der var fremme, og medierne bragte under store overskrifter resultatopgørelserne. Ministeren måtte stå skoleret i samrådene. Og der blev sparket nedad.
Pandemien – med bump på vejen
Jeg kunne nævne andre eksempler. Jeg tror, de fleste var imponerede over, hvor flot det danske sundhedsvæsen klarede pandemien. Men vi glemmer de bump, der var på vejen.
Ganske vist stod pengekassen åben, men det var ikke lutter gulerodsledelse. I starten kunne man klare sig med det personale, der var vant til at behandle infektioner og var trygge ved det. Men i takt med at antallet af indlagte steg, måtte personale der var uvant med at behandle så syge mennesker, og som frygtede selv at blive smittet, udkommanderes til at tage vagter på afdelinger med covid-syge, der skød op som paddehatte. Her måtte pisken frem, for her var væsenet presset.
I takt med at hospitalerne blev fyldt med covid-syge, hvor hvert liv for enhver pris skulle reddes ifølge statsministeren, voksede kritikken fra øvrige dele af hospitalet, hvor andre patientgrupper blev ofre for den voldsomme prioritering af de covid-syge. Det måtte man så, efter pandemien var overstået, klare med nogle velvoksne gulerødder fra centralt hold til at etablere akutpakker, så de værste ventelister kunne afvikles.
Både og – men mest af hvad?
Selv om direktørerne fra Novo og Lego lige umiddelbart kunne opfattes som modsætninger, er pisk og gulerødder ikke hinandens modsætninger. God ledelse kræver, at man mestrer lidt af hvert, men hvis man er en dygtig leder, er gulerødderne klart i overtal. Og selv når pisken tages frem, skal det ske med fornemmelse og indsigt – og også med så stor forståelse som muligt fra alle ledelsesniveauer.
