Vores sundhedsvæsen er udfordret af mangel på sygeplejersker og social- og sundhedsassistenter. Det presser kvaliteten i klimaet på arbejdspladsen og opgaveløsningen. På Region Hovedstadens hospitaler har vores tidligere takststyringsmodel – godt hjulpet på vej af behandlingsgarantien – skabt høj aktivitet og gjort ventelisterne kortere, og det er godt.
Men det har også haft en række utilsigtede konsekvenser, hvor mere bureaukrati og produktionstankegang har medført mistet opmærksomhed, empati og forståelse i mødet med patienterne og i samarbejdet mellem personalet.
I denne kronik vil vi præsentere resultater fra kortlægning af det tværfaglige samarbejde på to hospitalsafdelinger, og sandsynliggøre, at der ligger potentialer i at udbygge samarbejdet med for eksempel farmakonomer i sundhedsvæsnet.
Vi dokumenterer desuden, hvordan sygeplejersker og social- og sundhedsassistenter kan gøres fri af faste procedurer for medicingivning og opnå mere tid til uforstyrret kommunikation og omsorg for patienten. Et potentiale som formentlig kan opskaleres ved at udbygge samarbejdet med flere andre faggrupper.
Samarbejde på tværs virker
Data fra en undersøgelse på to afdelinger på Rigshospitalet peger ikke overraskende på, at der kan opnås bedre patientforløb, når der er flere faggrupper om at løse de patientnære opgaver. De gode løsninger for patienterne fungerer helt overordnet bedre med et interagerende teamsamarbejde og flerfaglighed.
Hvor opgaven omkring patienten og det gode patientforløb er i fokus, kan der skabes reelle fordele ved at satse på den tværprofessionelle faglighed.
I undersøgelsen får vi øje på, at det er små dagligdags tilpasninger, der kan gøre en stor forskel. Når vi kigger på de undersøgte afdelinger, er der gjort meget, som tilsammen frigør ressourcer i plejepersonalet. På de to afdelinger har social- og sundhedsassistenter, farmakonomer og kliniske diætister fået udvidet deres kompetence- og opgaveportefølje inden for flere kliniske opgaver omkring patienten.
Farmakonomer blander nu parenteral ernæring, giver subkutane indsprøjtninger med B-vitaminer og vejleder mere for eksempel i forhold til at styre indtagelse af immunsuppressiv medicin.
Disse opgaver samt udlevering af medicin til patienter har frigivet mere tid for sygeplejersker særligt i tidsrummet kl. 8.00-10.00. Det giver sygeplejersken mulighed for mere sammenhængende omsorgsorienteret kontakt med patienten.
Servicemedarbejdere fremhæves også som vigtige i det tværfaglige samarbejde med at kunne tage fra med praktiske opgaver, som sygeplejersker og social- og sundhedsassistenter tidligere var ansvarlige for, f.eks. at rydde stuen, klargøre senge, etc.
Faggruppers identitet og kompetencer flytter sig
I sundhedsvæsnet har vi traditionelt nydt godt af stærke og veldefinerede fagligheder, kompetenceroller og ansvarsområder. Skal vi løse tidens udfordringer med en mindre, plejeuddannet arbejdsstyrke og dermed færre plejepersonaler, så kan et greb være, at patientens behandling, omsorg og pleje i endnu højere grad sættes i centrum for en mere tværfaglig opgaveløsning.
Det er langt fra en ny tanke, men som en naturlig konsekvens må vi også kigge kritisk på, hvilke muligheder der er i, at flere faggrupper i langt højere grad indgår i en teamorienteret opgaveløsning.
Data fra undersøgelsen peger på, at sygeplejerskernes egen forståelse af opgaver bliver helt central i fremtiden. Sygeplejerskers drivkraft er pleje og behandling af patienten, og det faglige fundament er traditionelt en balanceret opmærksomhed på både detaljer og på helhed i et patientforløb.
I Interviewene får vi imidlertid øje på, at der med en ny og mere tværfaglig organisering af opgaverne kan opstå et behov for kollegial kontrol og en bekymring for at miste det kliniske overblik.
Det er også tydeligt, at der blandt nogle sygeplejersker er en præference for faste rutiner, detaljeorientering og behov for kontrol, som bliver udfordret ved et udbygget tværfagligt teamsamarbejde.
Et behov der formodentlig stammer fra sygeplejerskernes faglige tradition for at have det koordinerende ansvar. Derfor vil vi antage, at et tværfagligt samarbejde for mange kan udfordre viljen til at lægge nogle af de traditionelle faglige opgaver fra sig og stole på kvaliteten af de andre fagligheder, der bringes i spil.
I et tværfagligt teamsamarbejde vil forestillingen om, at sygeplejerskerne mister direkte adgang til informationer, når man uddelegerer en opgave, være en blokering. Blandt nogle sygeplejersker og social- og sundhedsassistenter er det derfor en bekymring, at man risikerer at miste sit overblik i et tværfagligt samarbejde, som f.eks. hvis nogle af de mere instrumentelle og medicinale opgaver omlægges til farmakonomer og kliniske diætister.
Så hvordan håndterer vi denne udfordring, hvis behovet for at frigøre tid hos sygeplejersker og social- og sundhedsassistenter overtrumfer faste normer for faglighed, koordinerende ansvar og roller?
Vi gætter på, at fremtiden vil byde på, at vi løser opgaverne sammen som et team, mere end at de flyttes mellem faggrupperne, og med langt større involvering af patient og pårørende, fordi plejefaggrupperne derved får frigivet mere tid på en vagt til samtaler eller bedre kan tilbyde opgaveløsning, når det passer patienten eller de pårørende. Således vil vi gerne udfordre tanken om »monofaglige opgaver«. Efter vores bedste overbevisning vil vi fremover i langt mindre grad skal tale om »sygeplejerskeopgaver«, »diætistopgaver« etc., men derimod tage om de fælles opgaver rundt om patienten.
Kontaktsygeplejersker som faglig klinisk koordinator
Koordinering er en vigtig del af patientforløbene under en indlæggelse, og det er en central pointe, at kvalitetssikring af patientforløbene sikres af at være forankret i en tværfaglig gruppe frem for i en monofaglig funktion, fordi flere fagligheder kan styrke refleksionen omkring hvordan patientens behov bedst kan imødekommes.
Når vi analyserer data fra undersøgelsen, kan et bud på en løsning være det klare og store potentiale i et mere struktureret og ligeværdigt teamsamarbejde omkring patienten. I de to konkrete afdelinger er det allerede i fuld gang, men der er masser af rum til at tænke videre over, hvordan det kan gøres i det konkrete daglige samarbejde omkring patienten.
Det indebærer, at plejegruppernes fagidentitet bevæger sig fra en del administrativ og instrumentalt båren kontakt til patienten, hen mod en mere omsorgsbåren fagidentitet.
Vi ser, at kontakten med patienten i endnu større udstrækning bliver mere observations-, pleje- og kommunikationsbåren, snarere end knyttet til tidspunkter for medicingivning og instrumentelle opgaver. Vi tror på, at det vil frisætte plejepersonalets ressourcer, og give dem mulighed for at planlægge deres faglige indsatser med afsæt i patienternes ofte meget forskellige behov.
Halleluja, hvor er det svært
Men det er naturligvis nemmere sagt end gjort. Der er mange afhængigheder, og dermed også risiko for en ukoordineret indsats i forhold til patienten. Det kræver en agil tilgang i den daglige drift, som kan rumme uventede komplikationer. Her er vi inde i kernen af både den sundhedsfaglige, organisatoriske og relationelle kvalitet.
Vi ved, at planlægning og koordinering ofte skrider, fordi der sker mange uforudsete ting omkring patienterne, og fordi den faglige koordination er afhængig af mange personer og faggrupper. Som eksempel er den faglige koordination afhængig af, at sekretæren rykker for et svar, at lægen kommer på stuegang som aftalt, at undersøgelses- og træningstider for patienten holder, at patientens smertestillende medicin når at virke, osv.
Tværfagligt teamsamarbejde øger måske kompleksiteten, og kritiske røster vil måske spørge, om det virkelig betyder mere tid til omsorg og samtaler. Så kunsten bliver at arbejde på en måde, der gør tingene enklere, dels af hensyn til effektiviteten, dels for ikke at trække for mange veksler på det relationelle.
Der er nok ingen tvivl om, at forslaget her ikke er en mirakelkur, men vi er omvendt også nødt til at iværksætte nogle tiltag, som kan gøre os klogere på nye veje at gå i sundhedsvæsnet.
Og hvordan kan man få orkestreret dette i en dagligdag med travlhed i driften? Ikke desto mindre er inddragelse af flere faggrupper i det patientnære samarbejde en mulighed for at rekruttere bredere og dermed aflaste den nuværende mangel på patientnært personale.
Et tværfagligt og teambaseret samarbejde indebærer, at de sundhedsprofessionelle kan lære sammen med, af og om hinanden med en systematisk involvering af patienten og de pårørende.
Som faglig klinisk koordinator skal man kunne bevare overblikket over patientforløbene og over personalet i teamet. Det kræver et godt kendskab til både personale og patienter. En faglig klinisk koordinator skal kunne overskue gruppemedlemmernes faglige virksomhedsområde og personlige kompetencer, for at kunne koordinere dagens opgaver.
Dette varetages af oversygeplejersken i hverdagen, men i vagten er det vanskeligere at differentiere opgaverne, da der er få personaler til stede, og det kræver ofte mange kompetencer. Det kræver nytænkning i det tværfaglige samarbejde og i arbejdstilrettelæggelsen for hele døgnet, for eksempel at farmakonomer kan arbejde i aftenvagt på hverdage og i dagvagt i weekenderne.
Støtte fra de formelle ledere
For de formelle ledere kræver det også nye anskuelser af opgaven. Tværfaglig ledelse kræver nemlig, at afdelingsledelsen leder personalet tværfagligt og understøtter de tværfaglige strukturer (f.eks. fælles information, møder og drøftelser, hvor fagene kan lære sammen med hinanden, af hinanden og om hinanden).
Særligt afsnitsledere har behov for at have øje for fagenes overlappende kompetencer og at man kan »løfte blikket fra egen faglighed«, fordi det er vigtigt, at der er nogenlunde fælles rammer og vilkår for at arbejde. Det betyder, at man er nødt til at kigge på, hvordan en fair tværfaglig vagtfordeling tilgodeses.
Fælles uddannelse og karriereveje vil også være en vigtig faktor for at styrke det tværfaglige samarbejde. Det kan f.eks. være praktikvejlederkurser, kliniske beslutningskurser, lederkurser, tværfaglige kompetenceudviklingsforløb, etc.
Kulturelle forandringer i retning af et mere tværfagligt og teambaseret samarbejde vil naturligvis skabe både begejstring over nye arbejdsopgaver og bekymring for, om ens egen fagidentitet kan rumme disse nye måder at samarbejde på.
Disse forskellige reaktioner til at ændre organiseringen i samarbejdet mellem faggrupperne kunne allerede spores under fokusgruppeinterviewene. Der var selvfølgelig også både positive og skeptiske reaktioner i forbindelse med vores afrapportering til områdernes ledelse og personale.
Vi har nu givet bolden op til overvejelse og diskussion, og vi håber, at vi med denne artikel kan inspirere til udvikling i det tværfaglige samarbejde på andre afdelinger og hospitaler, hvor også andre faggrupper f.eks. husassistenter, ernæringsassistenter, ergo- og fysioterapeuter samt sundhedsadministrative koordinatorer på længere sigt kan indgå i en sådan flerfaglig læring og udvikling.
Vores arbejde med at skabe opmærksomhed om, hvordan man inddrage flere sundhedsprofessionelle fag i de patientnære opgaver, som et bud på sundhedsvæsnets rekrutteringsudfordringer, fortsætter. Det sker allerede på regionens ledelsesforløb og i tværfaglige kompetenceudviklingsforløb. Det handler om at vi bliver mere fleksible i vores viden om og holdninger til hvordan et godt sundhedsvæsen kan organiseres til fordel for patienten.