Når vi taler om transformation af sundhedsvæsenet, handler debatten næsten altid om ledelse: om direktioner, afdelingsledere, kliniske ledere, forskning-innovationsledere og samarbejdet mellem dem. Men lidt i skyggen af disse vigtige roller findes en gruppe medarbejdere og ledere, der sjældent får samme opmærksomhed, men som i praksis er helt afgørende for, om en organisation kan bevæge sig i fælles retning og transformere sig selv. Det er staben.
Staben er ofte usynlig for borgerne, men udgør organisationens stille koordineringsmotor og er – når det fungerer bedst – dens nervesystem.
Vi står med et sundhedsvæsen, der kæmper med komplekse og sammenvævede udfordringer: For mange kronikere, for få medarbejdere, unge i mistrivsel, et øget behov for sammenhæng mellem sektorer, politisk pres for reformer og teknologier, der både åbner muligheder og skaber forandringstræthed. Alle peger på, at der skal skabes mere helhed. Men helhed opstår ikke af sig selv – den skal designes, understøttes og koordineres. Og her er staben helt central.
Stabene kan se forskellige ud i forskellige organisationer, og der kan være forskellige former for stabe inden for samme organisation. Det kan både være store regionale enheder som koncern-HR, eller det kan være mere smalle og ledelsesstøttende stabe, der er tæt på en hospitalsdirektion.
Staben som nervesystem
Staben har en særlig evne, som ingen andre dele af organisationen naturligt har. Den skal som udgangspunkt se på tværs af organisationen, men ofte kan det dog være svært for den enkelte stab at se på tværs af de samlede stabe og ligeledes ofte svært at reelt forstå forretningen, altså f.eks. den kliniske virkelighed.
Dog er det stabens natur og organisatoriske kerneopgave at skabe et nøgtern overblik – f.eks. svare på hvor vi bruger ressourcerne med mest effekt? Den kan skabe forbindelser mellem områder, der ellers arbejder hver for sig. Den kan samle tråde, oversætte mål og problemer og hjælpe både ledere og medarbejdere til at være helhedsorienterede.
Hvis sundhedsvæsenet er en organisme, er staben det indre nervesystem. Det er her, signalerne samles, fortolkes og sendes videre som fælles handlinger. Uden dette nervesystem bliver bevægelser ukoordinerede, og gode intentioner kan ende i parallelle indsatser, der træder hinanden over tæerne og ikke skaber den rette værdi.
På et hospital kan det handle om at skabe koordination mellem økonomi, kvalitet, drift, HR og klinisk praksis. I en kommune kan det handle om at få forebyggelse, hjemmepleje, praktiserende læger og civilsamfund til at trække i samme retning.
Men også ekstern funktion
Men staben skal ikke kun skabe indre sammenhæng. Den skal også være den funktion, der hjælper organisationen med de eksterne samarbejder, som i disse år bliver endnu vigtigere. Vi forventer i dag, at hospitaler, kommuner, almen praksis, regioner og civilsamfund udvikler løsninger sammen. Det er kernen i de nye sundhedsråd, i nærhospitalstankegangen og i arbejdet med forebyggelse og ulighed i sundhed.
Men eksternt samarbejde må ikke overlades alene til travle ledere, der i forvejen jonglerer drift, strategi, politiske dagsordener og personaleansvar. Når eksternt samarbejde placeres oven i alt andet, bliver det nemt det, man når til sidst – eller slet ikke. Det er således et både-og; der er ikke behov for entydigt at overlade det til andre at lave strategien, der er blot brug for at flere arbejder ‘strategisk’ og dermed støtter ledelsen i dens samlede strategiske arbejde.
Sundhedsrådene kan miste relevans
Et godt eksempel er de nye sundhedsråd, hvor regioner, kommuner, praktiserende læger og civilsamfund skal skabe sammenhæng i det nære sundhedsvæsen.
Hvis rådet kun bliver et forum for en lang række af møder mellem travle ledere, mister det hurtigt relevans. Men når staben tager rollen som ‘strategisk backbone’, skaber den struktur, kontinuitet, fælles forståelse og fremdrift. Den sørger for, at aftaler følges op, at der deles data, og at den strategiske ambition ikke forsvinder, når personer skifter job. Staben kan være den faktor, der via en bred organisatorisk forankring gør samarbejdet langtidsholdbart.
Men for at kunne udfylde denne rolle må staben også reflektere over sin egen identitet, og at de centrale rammer og mandat nødvendigvis må være afklaret, for at staben kan udfylde sin rolle.
Mange stabe kommer traditionelt fra en administrativ og juridisk logik og er ofte for langt væk fra den drift, den er sat i verden for at understøtte. Her er fokus på korrekthed, styring, proces og neutralitet. Ofte koblet til bistand til politiske initiativer, afrapporteringer og budgetprocesser. Det er vigtigt, men ikke nok.
I transformationstider skal staben også være strategisk tænkende, relationel, engagerende og faciliterende og samtidig have dyb forretningsforståelse og indblik. Den skal kunne skabe energi og fremdrift, ikke kun lave referater og procedurer.
Den skal turde tage rollen som kritisk sparringspartner – ikke i opposition til ledelsen, men i tæt samarbejde med den. Det indebærer at kunne stille de vanskelige spørgsmål: Er vi ved at starte for mange indsatser samtidig? Kan organisationen bære det her? Har vi ressourcerne til at gennemføre det? Hvem har ansvaret, og hvad er konsekvenserne? Og måske vigtigst: Hvilken værdi skaber det for borgeren?
For at kunne lykkes med dette, skal fremtidens stabe have systemisk forståelse, kunne se helheder og afhængigheder. De skal kunne kommunikere mobiliserende og skabe fortællinger, der samler i stedet for at splitte. De skal kunne facilitere samarbejde på tværs af fag, sektor og organisation. Og de skal kunne arbejde med data, læring og evaluering, så strategier ikke blot bliver til dokumenter, men til faktisk effekt.
Disse kompetencer, som i dag er helt nødvendige for at skabe bevægelse og fælles handling, ligger ud over klassisk administrativ drift. Kompetencerne er omvendt velfunderede i de kvalitetsstabe, som baserer deres faglighed på forbedringstilgange.
Case: Bæredygtige akutsygehuse og specialer
Et eksempel på, hvordan en stab kan fungere som drivkraft for udvikling og samtidig binde organisatoriske helheder sammen, findes i Region Sjælland, hvor den regionale kvalitetsstab fik ansvar for at drive det visionære udviklingsprogram Bæredygtige akutsygehuse og specialer (BASS).
Programmet blev igangsat i 2023 med henblik på at skabe større robusthed inden for de internmedicinske specialer gennem etablering af klare organisatoriske styrkepositioner med et tydeligt populationsansvar. Målet er at sikre ensartet kvalitet, større nærhed i behandlingen samt understøtte lighed i sundhed og stabil drift på tværs af regionens fire akutsygehuse.
For at omsætte den politiske vision til konkrete forandringer har kvalitetsstaben arbejdet ud fra tre sammenhængende greb.
For det første er visionen operationaliseret gennem en todelt ambitionsstruktur bestående af en strategisk ambition, der fastlægger ramme, retning og prioritering, og en faglig ambition, der omsætter strategien til kliniknære indsatser.
For det andet er udviklingsarbejdet organiseret som samskabelsesprocesser, hvor kliniske ledere fungerer som aktive medejere, og hvor der veksles mellem møder, interviews og workshops afhængigt af formål.
For det tredje er der etableret en governance med tydelige roller og ansvar, som skaber sammenhæng fra regionens topledelse til klinisk niveau og muliggør agile feedback-loop på tværs af niveauer og geografier.
Kvalitetsstaben arbejder i denne ramme helhedsorienteret og agilt med løbende håndtering af centrale dilemmaer, bl.a. gennem tæt koordinering på tværs af specialer, akutsygehuse og regionale stabsenheder som HR, økonomi, sundhedsplanlægning og digitalisering.
I det første speciale, der fungerede som pilot, blev opgaven med at etablere en organisatorisk stærkt forankret kompetence (organisatorisk styrkeposition) indledningsvist grebet an inden for en relativt snæver faglig ramme.
Dette gav hurtig fremdrift inden for det pågældende speciale, men det viste sig samtidig, at tilgangen ikke i tilstrækkelig grad adresserede de tværgående organisatoriske, kapacitetsmæssige og driftsmæssige perspektiver, herunder de internmedicinske specialers centrale rolle i akutsygehusenes samlede økosystem. Der blev derfor iværksat mitigerende løsninger, som kunne bidrage til en stabil drift på de to sygehuse, der var impliceret i manøvren.
Organisatorisk bæredygtighed som pejlemærke
Læring fra piloten er efterfølgende indarbejdet i opstarten af de næste specialer, idet kvalitetsstaben har indført organisatorisk bæredygtighed som et selvstændigt pejlemærke for indsatserne.
Pejlemærket er yderligere konsolideret gennem temadrøftelser med sygehusledelserne om den brede internmedicinske opgave. Samtidig har en skabte læring givet anledning til igangsættelse af understøttende projekter, der styrker de kliniske ledelsers mulighed for at drive forandringer på tværs af klassiske ledelsesskel og dermed løfte populationsansvaret på tværs af driftsorganisationer.
Et konkret eksempel er udviklingen af en systematisk samarbejdsmodel om økonomi og populationsansvar, som ved midlertidige aftaler på tværs bidrager til fælles afklaring af økonomi, aktivitetsniveau og forventede effekter.
Reform og fusion
Udadtil sætter sundhedsreformen og særligt fusionen med Region Hovedstaden fortsat krav til tilpasning af programmets indsatser, så de forandringer, der skabes, også er bæredygtige i den kommende Region Østdanmark.
Det er let at se, at ledelse er afgørende for så store transformationer, som eksemplet ovenfor illustrerer, og det vil i endnu højere grad være tilfældet i de transformationer, som sundhedsvæsenets fremadrettet står overfor.
Eksemplet illustrerer også, at ledelse ikke kan stå alene – og slet ikke når kompleksiteten og mængden af forandringer er enorm. Ledere har brug for stabsfunktioner, der ikke blot understøtter, men som aktivt medskaber fremdrift, sammenhæng og strategisk retning. En stab, der tør være både formel og relationel. Både analytisk og mobiliserende. Både neutral og engageret. Både styrende og faciliterende.
Men hvis vi vil gå langt …
Hvis vi kun fokuserer på lederne, overser vi en af de vigtigste forandringskapaciteter, vi har. Den strategisk mobiliserende stab kan være med til at skabe den kraft, der får visioner til at blive til handling, og handlinger til at blive til effekt. For i sidste ende gælder det samme i sundhedsvæsenet som i alle komplekse systemer: Hvis vi vil gå hurtigt, kan vi gå alene. Men hvis vi vil gå langt, må vi gå sammen.
Og vi kan kun gå sammen, hvis nogen holder trådene, relationerne og retningen – og det meget gerne en retning forankret i dybt i forretningen og hos de kliniske ledelser. Det er stabens strategiske rolle.
Se en længere og mere faglig artikel om den strategisk mobiliserende stab HER
Du kan læse mere om Region Sjællands udviklingsprogram Bæredygtige akutsygehuse og specialer HER
