Med systematiske dialoger har Sønderborg Kommune på få år reduceret sygefraværet fra 12,7 til 11,3 sygedage pr. medarbejder.
Af Tim Hansen og Joachim Langagergaard
Tilbage i 2012 var den gal med sygefraværet i Sønderborg Kommune. Ud af landets 98 kommuner lå vi som nummer 72 på sygefraværsstatistikken, og noget måtte gøres. Fokus var både på langtidssygefraværet og det drypvise sygefravær, og for topledelsen var den strategiske agenda klar: Det totale sygefravær skulle nedbringes.
Vejen dertil var en proces, som matchede kommunens dialogkultur. I denne artikel vil vi fortælle om, hvordan vi på få år fik nedbragt sygefraværet fra 12,7 til 11,3 sygedage, og hvorfor vi tror, at indsatsen gav så markante resultater (1).
Et hovedpunkt i strategien var hurtig reaktion og hyppig opfølgning på en medarbejders sygefravær. Derfor blev det besluttet, at der skulle indføres obligatoriske dialoger med den syge fra nærmeste leder på dag 1 og ved videre sygefravær tillige på dag 5, dag 14 og dag 28.
Det var også vigtigt at få fokus på det drypvise fravær, så derfor var det en forudsætning, at der skulle være en tæt dialog mellem den drypvise fraværende og nærmeste leder efter fem drypvise fravær på tre måneder.
Enkel og brugbar dokumentation
Vi var klar over, at initiativet nemt ville kunne drukne i en travl hverdag, så det var en vigtig forudsætning, at dialogerne skulle dokumenteres på en enkel og brugbar måde. Topledelsen var fokuseret på, at en succesfuld implementering ville indebære inddragelse af medarbejdere og et godt digitalt onlineredskab.
Inddragelsen af medarbejderne skulle sikre, at indholdet var forankret i både ledelsens og medarbejdernes perspektiv, og det digitale onlineredskab til at styre processerne skulle sikre udrulningen. Dermed var det dels nemt for lederne at holde styr på, hvad man som leder skulle tale med medarbejderen om hvornår, dels nemt at dokumentere indholdet i samtalerne og dokumentere aftaler samt opfølgning på aftaler.
I forlængelse deraf blev igangsat en proces i hele kommunen for at motivere medarbejdere til at forstå de konstruktive intentioner i denne beslutning, så alle kunne forstå, at målet med hele projektet var at fastholde den fraværende i en relation til arbejdspladsen til medarbejdernes eget bedste.
Anvendte eksisterende redskab
På redskabsdelen havde Sønderborg Kommune allerede gennem nogle år anvendt den digitale løsning Musskema.dk til at styre dialogerne mellem leder og medarbejder ved blandt andet MUS, GRUS og ikke mindst opfølgningen på alle de aftaler, der kommer ud af sådan en proces.
Ledere og medarbejdere var således fortrolige med redskabet, og derfor var det naturligt at gennemføre projektet med dette redskab ved at udvikle den digitale understøttelse som et ekstra modul, som kunne styre og automatisere hele flowet i sygefraværsdialogerne.
Vi begyndte med et pilotprojekt i Sundhed og Omsorg i oktober 2012 og evaluerede projektet efter et år. Da det blev en succes dér, blev fremgangsmåden bredt ud til alle kommunens ansatte.
Det blev ved udrulningen til hele kommunen fastholdt, at lederne ved alle sygemeldinger skulle tage en dag 1-samtale, en dag 5-samtale, en dag 14-samtale og en dag 28-samtale med medarbejderen.
Og hvis en medarbejder over tre måneder havde fem dages drypfravær, skulle der tages en særlig samtale med vedkommende. Det var en beslutning, som gjorde det legitimt og praktisk at snakke om problemerne bag sygefraværet.
Ejerskab på strategien
Samtidig var der stor bevidsthed om, at hvis de hyppige og opfølgende sygefraværssamtaler skulle virke, var det ikke nok med en beslutning i topledelsen og en ”nu gør vi sådan”-udrulning. Det ville være afgørende vigtigt med ejerskab på strategien på alle ledelsesniveauer og blandt alle medarbejdere.
Beslutningen blev derfor ført ud i livet ved hjælp af en grundig implementeringsproces, som direktionen tog ansvar for, og som involverede alle ledere og medarbejdere.
Lederne blev ikke skubbet ud i at gennemføre sygefraværssamtalerne som en opgave, de nu havde et redskab til, og som de så bare kunne gå i gang med at bruge. De blev derimod uddannet til at tage sygefraværsdialogerne med deres medarbejdere gennem en række enkle e-learning-programmer.
Mange ledere havde været konfliktsky over for at tage samtaler med deres medarbejdere om deres sygefravær og trivsel. Nu fik lederne et redskab i hånden til det og en vejledning i at bruge det.
Dedikerede ambassadører
Det var en beslutning på direktionsniveau, men vi var klar over, at effekten ville stå og falde med en høj grad af medarbejderinvolvering. Blandt medarbejderne blev derfor valgt dedikerede ambassadører, som blev klædt på til at forklare den nye strategi over for deres kolleger. De var rundt i hele kommunen sammen med tillidsrepræsentanter for at introducere og forklare strategien.
Det var vigtigt, at alle ville føle sig trygge ved fraværssamtalerne, så alle ville gå ind til dem med en positiv indstilling. Ingen måtte frygte, at de var kontrollerende eller mistænkeliggørende. Alle skulle forstå, at de var et medarbejdergode med det formål at bevare sygemeldte medarbejderes tilknytning til og forhåbentlig tilbagevenden til deres job.
At fraværssamtalerne blev sat i system, betød også en legitimering af dem. Alle vidste, at det ikke var noget, deres leder fandt på, og lederen skulle ikke begrunde eller undskylde samtalerne over for deres medarbejdere. Der var en konsensus om, at nu var det sådan, man gjorde. Det var en del af virksomhedskulturen og kommunikationen mellem leder og medarbejder.
Håndgribelige resultater
Resultaterne af indsatsen var til at føle på: På blot et år rykkede Sønderborg Kommune 40 pladser op fra en placering som kommune nummer 72 i sygefravær til plads nummer 32. Og alene det første år fik vi reduceret sygefraværet med 54 fuldtidsstillinger svarende til 18 millioner kroner i udgifter til sygefravær, hvoraf de 25 fuldtidsstillinger kom alene fra Sundhed og Omsorg.
Besparelserne gav mulighed for en bedre service af kommunens borgere. Og effekten fortsatte de følgende år. Vi mener, at fire faktorer var afgørende for succesen:
- Effektiv metode: En hurtig reaktion på sygefravær i form af en samtale og hyppige opfølgende samtaler var en effektiv metode. Samtidig vidste alle, hvad der skulle gøres, og hvilke redskaber der skulle benyttes.
- Ejerskab: Implementeringsprocessen gav ejerskab til metoden blandt både ledere og medarbejdere. Det hjælper ikke noget med det rigtige værktøj, hvis ikke lederne, som skal anvende det, forstår det, og hvis ikke medarbejderne er trygge ved hele intentionen bag.
- Nemt at anvende: En evaluering viste, at langt hovedparten af de medarbejdere og ledere, som anvendte det digitale sygefraværsdialog-modul, oplevede, at det var nemt at anvende og kvalificerede samtalerne.
- Let at følge op: Dialogværktøjet gav gode muligheder for opfølgning og efterfølgende behandling af medarbejdernes svar, så lederne kunne se tendenser i de svar, medarbejderne gav på spørgsmålene i dialogerne.
Bredt og dybt samarbejde
Vores samarbejde blev baseret på en proces, der gik både bredt og dybt. Sammen med repræsentanter fra ledelsen, tillidsrepræsentanter og HR udviklede vi nogle klare rammer for agendaen til de enkelte dages dialoger, som skulle bringe os godt i mål.
Det skaber tryghed for lederne at vide, hvad de skal spørge om, og hvad de ikke skal spørge om. Og det giver tryghed for medarbejderne at vide, at chefen ”bare” stiller spørgsmålene, fordi de er en del af den faste og vedtagne agenda til eksempelvis dag 5-samtalen (se agendaer i boksen nedenfor).
Ud for hver enkelt spørgsmål kan lederen skrive referat og dokumentere aftaler med automatisk reminder, så alle får hjælp til at huske at følge op i den travle hverdag. Systemet sikrer også gennemsigtighed, så medarbejderen til enhver tid kan se, hvad der står i sygefraværs-referaterne om én.
Mentale helbredsproblemer
En del af sygefraværet i Sønderborg Kommune var forårsaget af arbejdsbetinget stress. Vi kaldte det ikke ”stress”, men ”mentale helbredsproblemer”, som dækkede både stress og trivsel. Der er næppe tvivl om, at arbejdsrelateret stress også vil kunne håndteres med systematiske og legitime dialoger mellem leder og medarbejder fra dag 1.
Selvom Sønderborg Kommunes indsats mod sygefraværet gjaldt sygefravær som sådan – og altså slet ikke udelukkende sygefravær på grund af stress – har vi en begrundet formodning om, at den systematiske dialogtilgang har vist sit værd over for en af tidens store udfordringer: Den arbejdsbetingede stress.
Som sygefravær i almindelighed er en ledelsesudfordring, er arbejdsrelateret stress det også . Det må man forholde sig til som leder, og man kan ikke skubbe ansvaret for at undgå stress blandt sine medarbejdere over på HR, sikkerhedsrepræsentanten, tillidsrepræsentanten eller tro, at alt er i orden, fordi man er leder i en virksomhed med en god stresspolitik.
Som stresseksperterne Malene Friis Andersen og Marie Kingston formulerer det:
”For dine medarbejdere er det din daglige ledelse, som er afgørende i forhold til at forebygge stress. Selv den bedste stresspolitik vil ikke gøre den store forskel, hvis ikke den ledelsesmæssige indsats følger trop. Den direkte kontakt imellem leder og medarbejder er helt afgørende for, om og hvordan stress udvikler sig.” (2)
Omdrejningspunktet er dialog
Når det gælder sygefravær i almindelighed, er omdrejningspunktet dialog, hvilket resultaterne fra Sønderborg Kommune dokumenterer. Alle er formentlig enige om, at en god dialog mellem leder og medarbejder udvikler medarbejdertilfredshed, men dialog kan også afvikle nogle negative ting, nemlig sygdom og fravær. Det værste, der kan ske, når en medarbejder bliver syg, er, at der bliver tavshed fra lederens side.
Malene Friis Andersen og Marie Kingston betoner, at en leder har disse fire hovedopgaver over for en medarbejder, der er langtidssygemeldt :
- Tag kontakt – og hold den!
- Lav plan for tilbagevenden
- Følg op og juster planen
- Husk resten af teamet
Seks principper for dialog
De fire skitserede hovedopgaver korresponderer ret nøje til de seks principper for dialogen i sygefraværssamtalerne i Sønderborg Kommune, der lyder således:
- Reagér hurtigt, når en medarbejder bliver langtidssygemeldt med en samtale på sygedag
- Lav et planlagt forløb med fraværssamtaler på sygedag 5, 14 og 28.
- Indkreds og håndtér årsager til medarbejderes sygdom med henblik på en vej ud af sygdommen, mens medarbejderens sygdom respekteres
- Hav et reelt ønske om at bruge dialogen til at bevare den syge medarbejders tilknytning til arbejdspladsen.
- Lad det positive spille hovedrollen i dialogen for at gøre det let som muligt for den syge medarbejder at komme tilbage på sin arbejdsplads.
- Tal med medarbejderen om, hvad resten af teamet kan få at vide.
Sygefraværsdialogen skal ses sammenhængende med alle de øvrige systematiske og forberedte dialoger mellem leder og medarbejder som for eksempel MUS. Men ligesom en leder hele tiden holder øje med virksomhedens resultater og mål for at sikre sig, at tingene kører, som de skal, skal lederen også hele tiden holde øje med, om hans eller hendes medarbejdere kører og trives.
Selvom en leder hele tiden skal være opmærksom på sine medarbejdere og deres tilfredshed, herunder om de har symptomer på stress, spiller MUS-samtalen en central rolle. Den er et serviceeftersyn på medarbejdertilfredsheden, så eventuelle problemer, lederen ikke har været opmærksom på og taget hånd om undervejs, gerne skulle blive opdaget her.
Vi har oplevet, at digitaliseringen af MUS-processen har kvalificeret både forberedelsen, afviklingen og opfølgningen på MUS-samtalerne, og at digitaliseringen også har øget mulighederne for at blive opmærksomme på og gøre noget ved mentale helbredsproblemer som eksempelvis stress.
Data erstatter ikke dialog
Nogle frygter måske, at digitalisering af dialoger som sygefraværs- og MUS-samtaler bliver datafikseret og tingsliggør medarbejderne. Men så har man sat et forkert fokus. Fokus skal hele tiden være på medarbejderen, og teknikken skal være et redskab til at kvalificere dialogen mellem leder og medarbejder, så den kommer til at handle om det, medarbejderen oplever og ser.
Det er dét, der er brug for en dialog om. Vi kalder det ”empatisk IT”, som netop ikke tingsliggør medarbejderen, men anerkender medarbejderen som et menneske med ret til at have sit eget perspektiv i dialogen.
Det er ikke nok i sig selv at kunne lave en statistik over, hvor mange medarbejdere, der måske har stress eller er i fare for at få det. Men systematikken afdækker og dokumenterer et problem, som man så ved er der, og som man skal tage fat på. Det sidste ord i en sag må aldrig være data, men altid dialog.
FAKTA: Agendaer i sygefraværssamtaler
Sønderborg Kommune har et systematisk og gennemarbejdet flow i sygefraværssamtalerne, hvor der er faste agendaer til hver enkelt samtale. De enkelte agendaer er som følger:
Dag 1-samtalen
Formål: At skabe tillid, tryghed og anerkendelse, som er af stor betydning for at bevare den gode relation
Agendaer:
- Hvordan har du det? (Vi spørger ikke til, hvad medarbejderen fejler)
- Er der noget, vi kan gøre? (Vi kan eventuelt lave aftaler om at ændre det med det samme)
- Har du nogle aftaler/opgaver i dag, der skal meldes fra til?
- Hvor længe, tror du, fraværet varer? (Vi planlægger forløbet)
- God bedring!
Dag 5-samtalen
Formål: At bevare den gode dialog og i samtalen at få afdækket, om der er nogle forhold, som kan medvirke til, at medarbejderen snarest kommer tilbage på arbejdspladsen. Det aftales også, hvilken information om sygefraværet, der skal gives til de øvrige kollegaer.
Agendaer:
- Hvordan går det? Er der noget, vi kan hjælpe med?
- Er der noget i forhold til dit arbejde, du tænker på eller er bekymret over?
- Hvad kan jeg sige til dine kollegaer?
- Hvor længe, tror du, fraværet varer?
- Aftale om, hvornår vi har den næste kontakt?
Det er frivilligt for lederen at kontakte Jobcenteret i forlængelse af samtalen dag 5. I dialogen med Jobcenteret afklares, om der er mulighed for Fast Track, eller om der er andre fastholdelsestiltag, som kan iværksættes. Fast Track kan iværksættes, hvis der er risiko for sygefravær ud over otte uger. Jobcenteret kan igangsætte tidlig indsats med opfølgning inden for 14 dage fra anmodning.
Dag 14-samtalen
Formål: At få afdækket hvilke muligheder der er for, at medarbejderen starter i jobbet helt eller delvist, og at aftale hvilken information om sygefraværet, der skal gives til de øvrige kollegaer.
Agendaer:
- Hvordan går det? Er der noget, vi kan hjælpe med?
- Er der noget nyt, jeg kan informere dine kollegaer om?
- Er der noget i forhold til dit arbejde, du går og tænker på, eller bekymrer dig om?
- Kontakt fremover? Tidspunkt for næste samtale?
Det er obligatorisk for lederen at kontakte Jobcenteret i forlængelse af dag 14-samtalen. I dialogen med jobcenteret afklares, om der er mulighed for Fast Track, eller om der er andre fastholdelsestiltag, som kan iværksættes. Fast Track kan iværksættes, hvis der er risiko for sygefravær ud over otte uger. Jobcenteret kan igangsætte tidlig indsats med opfølgning inden for 14 dage fra anmodning.
Dag 28-samtalen
Formål: Temaet for samtalen er fremtiden, og der udarbejdes en fastholdelsesplan for at tænke i muligheder, så den sygemeldte helt eller delvist kan vende tilbage i jobbet.
Agendaer:
- Tidligere fravær med samme lidelse?
- Mulige jobfunktioner og begrænsninger jf. mulighedserklæring?
- Plan for fastholdelse på kort sigt og arbejdsopgaver?
- Hvornår starter vi op?
Hvis der er udsigt til, at medarbejderen er syg udover 30 dage, vil sygefraværet blive registreret i virk.dk. Den nærmeste leder kontaktes af Jobcenterets jobrådgiver i forbindelse med første opfølgningssamtale, som foregår på arbejdspladsen. Jobcenteret indkalder medarbejderen, og medarbejderen er selv ansvarlig for indkaldelse af eventuel bisidder.
Samtaler ved drypvise fravær
Formål: At afdække årsagen til fraværet og lave aftaler om, hvordan det drypvise fravær kan minimeres.
Agendaer:
- Datoer for fravær i perioden?
- Årsager til fravær?
- Konsekvenser af gentagelse og manglende ændring?
- Opfølgning og nyt møde?
Referencer
- Projektet startede i 2012 – men kører fortsat.
- Malene Friis Andersen og Marie Kingston: Stop stress. Håndbog for ledere. 2016