»Far er blevet fundet af politiet.«
Jeg stirrede på sms’en fra min søster. Min far var alvorligt cancersyg, indlagt på et af landets bedste hospitaler, og havde reelt ikke indtaget fast føde og derfor tabt sig 10-15 kilo i løbet af få uger. Da jeg besøgte ham dagen inden, lå han i sin seng tilkoblet dropstativ, konfus og med rollator som uregerlig følgesvend, hvis han skulle gøre sig forhåbninger om at flytte sig.
Jeg havde derfor meget svært ved at forstå den besked, jeg modtog, da jeg rullede ud ad vores indkørsel, på vej på sygebesøg hos netop min far. Det kan ikke have været svært at finde min stationære far, men spørgsmålet var, hvorfor i alverden politiet var begyndt at gå stuegang?
Det viste sig, at min far var stukket af fra sundhedsvæsenet! Hvilket i hans tilstand var en imponerende præstation.
Efter mange dage på sygestuen var han vågnet af sin døs og havde haft lyst til frisk luft. Han havde pligtskyldigt trukket i den røde tråd ved sengegærdet, som han var instrueret i, men som han sagde: »Jeg tror altså ikke, den virker.« I hvert fald skete der ikke noget, trods lyd og blinkende lampe på gangen uden for stuen.
Han fik afmonteret dropslangen og fandt et par hjemmesko under sengen. Egentlig ville det have været oplagt at tage den rollator, der var stillet frem på stuen med sig, men den efterlod han og begav sig af sted.
Det har helt sikkert været i meget adstadigt tempo, da han efter uger uden nævneværdigt indtag af mad og drikke var svagelig og usikkert gående, ja nærmest stavrende. Alligevel formåede han at bevæge sig gennem hospitalets gange. »Det var jo nærmest som at gå slalom mellem alle de læger og sygeplejersker, jeg mødte.«
Slalom blev imidlertid snart til langrend, da han forlod hospitalets trygge gange og bevægede sig ud i det fri. Og han nød det. Den friske luft og forsommersolen i ansigtet. Hvordan han formåede at bevæge sig de to kilometer væk fra hospitalet, ved jeg ikke, men så var han også træt og erkendte, at han ikke ved egen hånd ville kunne finde tilbage.
Heldigvis formåede han at stoppe en forbipasserende familie, eller måske har de studset over den underernærede, ligblege mand i hvidt og slidt hospitalstøj og hjemmesko? I hvert fald fik han dem fortalt, at han var indlagt og havde behov for hjælp til at komme tilbage. De ringede til politiet, der bragte ham tilbage til hospitalet, hvor man dog trods runderinger ikke havde registreret hans fravær.
Til gengæld kunne jeg ved ankomsten umiddelbart efter konstatere, hvordan man i hans fravær havde formået at afrydde den urørte mad og erstatte den med en skål sveskegrød, gjort klar med ny droppose, servere og åbne ikke blot én, men hele fire forskellige, pastelfarvede proteindrikke, der nu stod lunkne på natbordet, ja sågar redt sengen. Alt sammen uden at have savnet patienten. Eller måske i virkeligheden kunne lykkes allerbedst, netop fordi patienten havde taget flugten?
Det er sjældent kerneopgaven, der stresser
Historien er her genfortalt, som jeg og min far oplevede den og kan læses som en anekdotisk kritik.
Når jeg genfortæller den, er det alene som illustration af, hvad jeg i min nye bog Varme hænder uden hoved på baggrund både personlige og professionelle iagttagelser peger på, nemlig at det sjældent er kerneopgaven, der stresser de dygtige medarbejdere.
Det er vigtigt at holde fast i, at min far nok var alvorligt syg, men han var indlagt og ikke indsat. Han var derfor i sin fulde ret til at bevæge sig, i det omfang han kunne, og medarbejderne var sundhedsprofessionelle med mangeartede opgaver, ikke fangevogtere. Min far var ikke i fængsel og historien er derfor ikke fortællingen om en springtur, men kan bruges som spejling på diagnosen på et sygt sundhedsvæsen.
De medarbejdere, der i min fars fravær har haft deres gang på sygestuen, har haft et dygtigt fokus på deres faglige arbejdsopgaver. De har haft fokus på og honoreret, hvad de hver især har skullet lave. Formentlig har de også løbende kunnet dokumentere det og sætte de vigtige flueben i skemaet.
Det kan lyde karikeret, men min pointe er, at de rent faktisk har leveret og præsteret som forventet.
Disse medarbejdere har formentlig levet op til diverse kvalitetsstandarder og har trods – eller måske på grund – af min fars fravær været uhyre produktive. For sandt er det jo, hvis jeg bliver målt på, om jeg får aflæst en værdi på skærmen, om jeg får vasket et gulv, ryddet op i linnedskabet, skiftet sengelinned, aftørret sengebordet eller lukket persiennen, så sollyset ikke slipper ind, ja så kan jeg jo lykkes bedst uden forstyrrelser.
Ikke indsats, men effekt
Kerneopgaven handler ikke om, hvad vi laver, men om hvad vi sammen skal lykkes med. Det handler ikke om vores indsats, men om den effekt, der skal skabes hos patienten.
Så nok var medarbejderne uhyre produktive i min fars fravær, men de var ikke effektive! De løste deres arbejdsopgaver, men ikke deres kerneopgave.
Eller måske var de havnet der, hvor de forvekslede deres arbejdsopgaver med kerneopgaven, og derfor kunne lykkes bedst, hvis patienterne og de pårørende ikke forstyrrede?
Vi har over tid har skabt et sundhedsvæsen, hvor produktivitet forveksles med effektivitet. Et sundhedsvæsen, hvor kvalitet vurderes ud fra den producerede indsats frem for den oplevede effekt. Naturligvis kan produktivitet og effektivitet ikke tænkes uafhængigt af hinanden. Men hvis fokus er entydigt på produktivitet, så havner vi let der, hvor kvalitet forveksles med kvantitet.
Vi dokumenterer, hvad vi laver, frem for hvad der reelt kommer ud af det. Det betyder konkret, at værdier bliver noget medarbejderen aflæser på en skærm, frem for noget min far, patienten, oplever i medarbejderens adfærd.
Leder – eller afleder
Nej, det skyldes ikke alene politikerne på Christiansborg. Vi har de politikere vi fortjener. Det handler i høj grad om, hvad vi som ledelse giver fokus. Der skal ledes efter kerneopgaven, ellers afleder arbejdsopgaverne.
Det handler grundlæggende om, hvorvidt dine medarbejdere ved, hvorfor de er ansat? Hvis kerneopgaven bliver indforstået, bliver den også uforstået.
Ledelse har to dimensioner. Der skal ledes med fokus på såvel de fagspecifikke arbejdsopgaver, som den fælles kerneopgave. Hvor førstnævnte beskriver, hvor vi laver og hvordan vi gør det, beskriver kerneopgaven, hvad vi sammen skal lykkes med, når vi bidrager forskelligt.
Hvis det ledelsesmæssige fokus entydigt er på arbejdsopgaverne, bliver resultatet en produktivitetskultur, hvor vi kan lykkes allerbedst, hvis ikke patienterne forstyrrer. Ledelsesmæssigt fokus på kerneopgaven fremmer derimod en effektivitetskultur, med blik for den affødte effekt.
Hvordan står det så til med kerneopgaven?
I virkeligheden er det et spørgsmål, der løbende fordrer såvel strategisk som praktisk ledelsesmæssig bevågenhed.
Svaret vil i høj grad afhænge af, hvem du som leder spørger. Overvej derfor, hvem der reelt kan give dig et retvisende svar – det er sjældent medarbejderne.
I bogen Kerneopgaven i krise har jeg forsøgt at give et svar på kerneopgavens tilstand. På baggrund af data fra mere end 300 arbejdspladser tegner der sig et klart billede:
Medarbejderne har styr på kerneopgaven, men oplever sjældent at styre efter kerneopgaven i hverdagens praksis. De oplever at styrte rundt, men også at det sjældent er kerneopgaven, der stresser. De giver udtryk for at have travlt, men hvis vi tager kerneopgaven som afsæt, så har de reelt travlt med at spilde tiden.
Ovenstående er generelle pointer udledt af et bredt datasæt. Det giver mulighed for, at du som leder kan ånde lettet op og konkludere, at det naturligvis ikke gælder på jeres arbejdsplads. Du kan også se det som en anledning til at overveje, hvad du reelt leder efter?
For hvad er kerneopgaven på hospitalet i dag?
I 1935 blev Aarhus Amtssygehus indviet. Over hovedindgangen stod der: Helbrede, lindre & trøste. Det var datidens beskrivelse af kerneopgaven; et budskab om hvad man skulle lykkes med ved fælles hjælp og professionalisme. En kerneopgave, der hvilede på Hippokrates’ visdom.
Mange ville nok mene, at kerneopgaven i dag er åbenlys, nemlig at man kommer på hospitalet for at blive rask. Men reelt er det jo et fåtal af de mange patienter med ofte flere lidelser og komplekse forløb, der oplever det. Hvor ‘helbrede, lindre og trøste’ i sin tid betonede en treenighed og indbyrdes afhængighed mellem behandling, pleje og omsorg, er treenigheden i dag brudt. Det gennemgående og årelange fokus på produktivitet frem for effektivitet har betydet, at omsorg bliver omsonst. I dag er det ikke omsorgen, der dokumenteres og prioriteres.
I dag er kerneopgaven krakeleret. Kerneopgaven er reduceret til behandling, uden blik for at denne forudsætter såvel pleje som navnlig omsorg. Resultatet bliver let, at vi i dag behandler sygdom frem for patienter. Med fare for systematisk at fejldiagnosticere de reelle patientpræferencer.
For hvem ved bedst? Ser vi patienten (og den pårørende) som et problem, der skal løses, eller som en ressource til at opnå den rette løsning?
En morgen kunne medarbejderne på et midtjysk hospital konstatere, at alle personalecomputere var blevet påklistret en rød instruks: Undlad at dokumentere det, der er ligegyldigt for pleje og behandling – Fx ’Patienten har fået et lille nyt dejligt barnebarn’.
Tankevækkende er det, at man som ledelse finder det nødvendigt at instruere professionelle medarbejdere i ikke at dokumentere ligegyldigheder. Mere interessant er det, hvad man eksemplificerer som ligegyldigt. Og allermest interessant, at medarbejderne ikke tog nævneværdig notits af instruksen, formentlig fordi den afspejler den eksisterende kultur.
Det handler ikke om ressourcer
Nej, det handler ikke om ressourcer, men derimod om hvordan vi som ledelse bringer ressourcerne i spil. Det er ikke et spørgsmål om antallet af hænder og deres temperatur. Min far havde ikke haft en bedre oplevelse, hvis der havde været flere hænder omkring ham, uanset hvor varme de så måtte være. Det handler om, hvad vi ledelsesmæssigt prioriterer at bruge hænderne og navnlig hovederne til.
Det handlede i min fars tilfælde om, at man måske havde bøjet sig blot få grader i knæene, så man kunne kigge ind i nogle i øvrigt angstfulde øjne, med den vigtige information, det rummer for den professionelle. Eller at man måske havde talt med patienten frem for om ham, når han lå i sengen foran. Eller at man måske havde givet hans hånd et klem eller lagt en hånd på skulderen for at berolige? Eller havde præsenteret sig med navn, sagt godmorgen, smilet eller virket som om, at min far rent faktisk var det vigtigste for dem?
Det skete ikke. Måske fordi det ikke var det, man målte på? Det var ikke produktivt, men for min far havde det haft stor effekt at blive set som person frem for sygdom.For patienten i sengen, min far, og alle de andre som ham, har det så stor betydning, om der på hospitalet eksisterer en produktivitetskultur eller en effektivitetskultur? Det afgør i sidste ende, om man som det første spørger patienten: Hvad vil gøre dagen god for dig, eller om man kan lykkes bedst, hvis patienten slet ikke er der. Derfor skal der ledes efter kerneopgaven.
