Siden robusthedskommissionen løftede sløret for 20 anbefalinger til at sikre et robust sundhedsvæsen i fremtiden, er der faldet mange roser til kommissionen for dens arbejde. Det er fuldt fortjent. Der er mange gode anbefalinger og samtidigt et stort arbejde forude, hvis anbefalingerne skal føres ud i livet.
Hvordan skal det for eksempel lykkes at få flere op i tid? Ønsket om at flere arbejder på fuld tid er ikke nyt, og endnu er der vist ingen, der rigtig har haft succes med det. Tidsånden trækker i en lidt anden retning. Nok særligt de unge medarbejdere har ønsker om kortere arbejdstid og mere tid til alt det, der ikke handler om arbejdet. Samtidigt skal flere medarbejdere ifølge robusthedskommissionen tage del i vagtarbejdet, de erfarne medarbejdere skal motiveres til at trække sig senere tilbage fra arbejdsmarkedet, og karriereveje skal sikre motivation og tilknytning inden for pleje- og behandlingsopgaver.
Som lægefaglig direktør på et stort akuthospital kan jeg ikke være uenig i disse anbefalinger. Vi kan ikke øge arbejdskraften ved at rekruttere væsentligt flere medarbejdere til sundhedsvæsenet. Vi skal derfor arbejde på at motivere de medarbejdere, der allerede arbejder i sundhedsvæsnet til at tage et større ansvar for den samlede opgave, og vi skal prioritere de vigtigste opgaver: det patient- og borgernære arbejde. For ingen kan være i tvivl om, at opgaverne vil vokse.
Her kommer anbefaling ni fra robusthedskommissionen ind i billedet: Ledelse skal prioriteres, og ledelseskvaliteten skal styrkes. Som det korrekt påpeges i rapporten fra kommissionen, er der et solidt vidensgrundlag for, at medarbejderes oplevelse af ledelse har afgørende betydning for deres motivation og tilknytning til arbejdet. Kommissionen anbefaler videre, at ledelseskraften øges gennem mere praksisnær ledelse, og at der skal udøves nærværende og menneskelig ledelse.
Ovenstående kunne vel sådan set gøre sig gældende for de fleste offentlige velfærdsorganisationer. Hvem tænker ikke, at ledelse tæt på medarbejderne og dér, hvor opgaverne løses i kontakt med borgerne, er vigtig? Kommissionen glemmer bare i deres mange fine anbefalinger om ledelse at gå helt ind under huden på sundhedsvæsenet. For hvornår er det, at det patient- og borgernære arbejde finder sted? Hvornår er det, at de fleste medarbejdere er på arbejde?
Bevares, meget foregår i dagtimerne og på hverdage, og kommissionen skriver da også, at opgaver i højere grad skal prioriteres til dagarbejde og på hverdage. Men hånden på hjertet, i al fremtid vil sundhedsvæsnet skulle løse vigtige opgaver døgnet rundt og på alle årets dage. Sundhedsvæsenet kommer ikke til at kunne gå på efterårsferie eller tage en enkelt dag ud til at sende alle medarbejdere på fælles teambuilding.
Og her kommer jeg så til det, jeg savner blandt kommissionens mange gode anbefalinger. Hvis ledelseskraften i sundhedsvæsenet skal øges gennem mere praksisnær ledelse, ja så fordrer det, at lederne er til stede, når medarbejderne løser opgaverne. Og det gør de i meget høj grad i døgnets skæve timer, om aftenen og natten, i weekender og når andre holder ferie. Jeg mangler en anbefaling om, at ledelse prioriteres og ledelseskvaliteten styrkes i alle døgnets timer hele året rundt. Sker det ikke, har jeg svært ved at se, hvordan ledelseskraften kan blive mere nærværende og praksisnær. Så for at vende tilbage til, hvordan vi får motiveret flere til at gå op i tid, flere til at tage del i vagtarbejdet og prioriteret de patient- og borgernære opgaver, så ligger en del af svaret i at sikre, at der er kvalificeret ledelse til stede til alle tider. Det vil mange steder i sundhedsvæsenet betyde, at ledelsesorganiseringen skal gentænkes, og at flere skal kvalificeres til at kunne tage ledelsesopgaven på sig.
