MØD Thomas Reimann, 48, direktør i Akutberedskabet i Region Hovedstaden. Tidligere bl.a. operativ redningsleder og vagtcentral- og redningschef i Falck og vicedirektør for Hamad Medical Corporation i Qatar. Akutberedskabet har 1.000 medarbejdere og et budget på en mia. kr.
Hvad fylder mest i dit arbejdsliv lige nu?
»Faktisk er der to ting, hvis jeg må være så fræk.
Den ene handler om robusthed og forsyningssikkerhed. Det nye verdensbillede fylder også i sundhedsvæsenet, og vi forbereder os på at sikre, at det ikke rammer vores borgere, hvis situationen østpå involverer os mere.
Derfor prøver vi at finde vores sårbare områder og forbedre dem. Mangler vi nødgeneratorer? Hvad gør vi, hvis forsyninger af utensilier til vores køretøjer udebliver? Hvordan sikrer vi mad og drikke til personalet i akutberedskabet, som er på 24/7, 365?
Sideløbende styrker vi samarbejdet med en række partnere i redningsberedskabet, det politiske niveau med flere, og jeg føler, at vi generelt er godt rustet.
Den anden ting handler om sundhedsreformen og sammenlægningen af to regioner. Vi ser jo på, hvordan vi skal indrette os rent fagligt og organisere arbejdet, når vi fusionerer. Det bliver en beslutning for det nye regionsråd.
Vi er meget andet end blå blink og løser opgaver ude hos borgerne for at undgå, at de bliver bragt ind til akutafdelingen. Vi er jo alligevel derude altid, også i de små nattetimer, hvor der ikke er så mange andre. Vi ser os mere som limen mellem kommuner, hospitaler og det præhospitale.
Det betyder meget for mig, at vi er driftssikre og leverer både et akut og subakut beredskab til borgerne. Den båd skal der ikke rokkes ved.«
Hvad er det sværeste ved at være leder?
»Det er jo nok at balancere mellem at køre det daglige beredskab som om intet var hændt – og så arbejde med sammenlægning af to regioner.
Jeg og lederne i akutberedskabet har jo kun et vist antal timer i vores arbejdsuge, og hvis jeg kun sad i grupper og snakkede om sundhedsreformen, så ville jeg ikke kunne have samme fokus på drift og udvikling af driften.
Derfor skal jeg som leder være meget tydelig og synlig og kommunikere godt. Og være til stede.
Og jeg synes, det fungerer godt, og vi udvikler os hele tiden. Vi finder nye metoder til at undgå at indlægge borgerne. Vi har eksempelvis et godt samarbejde med Bispebjerg Hospital om deres optageområde og vores akutbiler.
I det offentlige har vi lidt mere tid end i det private, når vi skal at tale om løsningerne i en fusion, og det er nyttigt i forhold til sundhedsreformen. Vi kan bruge tiden til at høre en bredere kreds og sikre en faglig fundering og opbakning.«
Hvad gør du anderledes som leder?
»Jeg er meget engageret og vil gerne være autentisk. Folk skal vide, hvor de har mig. Jeg går fuldt ind i arbejdet og vil gerne være tæt på det operationelle. Det skal man gerne kunne mærke, også når jeg er ude i ambulancerne eller hos 112, og jeg vil kunne svare i detaljer om svartider og udstyr. Det skaber tro og tiltro.
Jeg bruger megen tid på at være nærværende. Det kan lyde klichéagtigt, men min dør står altid åben – jeg prøver hver dag at have et punkt i kalenderen, der hedder ‘åben dør’. Det lykkes i hvert fald tre gange om ugen, og det kan være at jeg får besøg af en ambulanceredder, en visitator, en tillidsrepræsentant eller en leder, som lige vil vende en sag i 10 minutter frem for at booke et møde. De kommer, hvis noget er ved at brænde på, og så får vi talt om de frustrationer, der er.
Det er vigtigt, at der er kort vej fra fra den spidse ende til skrivebordet, og jeg prøver at være transparent og åben, og vi skal også gerne kunne være uenige. Det fungerer kun, hvis man er ærlig og kan tale på lige fod.«
Nævn en person eller begivenhed, som blev afgørende for din karriere
»Det er svært at pege på en enkelt leder eller begivenhed, for jeg er blevet formet af alle dem, som har givet mig noget med. Hvis jeg står med en problemstilling, kan jeg ofte grave noget frem fra en tidligere chef eller kollega, som kom med et godt råd.
Og så har jeg været privilegeret ved at opleve, hvordan andre kulturer arbejder. Jeg har været i Kasakhstan og Vladivostok med Falck, og jeg har arbejdet i Qatar i ni år.
Jeg lærte især meget i Qatar om at tilgå arbejdsopgaver og personer. Da jeg begyndte, sagde min chef, at jeg skulle drikke så meget te og kaffe med samarbejdspartnere som muligt, for i Qatar betyder relationer virkelig meget. Så jeg fik drukket en masse te og snakket en masse om alt andet end arbejde.
Det bruger jeg i mit nuværende lederskab. Jeg prøver at finde ud af, hvad der betyder noget for den person, jeg sidder overfor. Også ting, som ikke har noget med arbejde at gøre.
Som person er jeg meget rolig. Der skal meget til at hyle mig ud af den. Jeg har kørt ambulance og brand, og alle disse dag-til-dag-hændelser har givet mig ro til at løse opgaverne og acceptere, at planerne ændres om fem minutter. Det er et givet vilkår for mig.«
Beskriv din balance mellem arbejde og fritid
»Jeg er tilgængelig for organisationen døgnet rundt og følger med i vores belastning. Sådan har det været i hele min professionelle karriere, og min familie har altid været en del af det. Hvis telefonen ringer, når vi er i biografen, så går jeg ud og tager den. Med to drenge og et sølvbryllup bag os, må man sige, at fruen har levet med det i lang tid og har vænnet sig til det.
Jeg brænder virkelig for beredskabsområdet, for det præhospitale, for at vi gør en forskel.
Så det værste er, hvis jeg ikke kan være en del af det.
Det skete ved Fields-hændelsen (skyderi i 2022, hvor tre blev dræbt og flere såret, red.), hvor jeg havde formastet mig til at holde ferie i Alaska med mine to sønner, min far og min bror. Vi var ude i ødemarken uden mobildækning, og da jeg kom hjem på motellet og tændte for mobilen, væltede det ind med beskeder. Da følte jeg mig virkelig langt, langt væk. Heldigvis har jeg en god ledelse og jeg er ikke uundværlig, men det var svært ikke at kunne bidrage.
Til gengæld følte jeg mig virkelig ladet op, og jeg er i det hele taget god til at finde tidspunkter, hvor der er mulighed for at slappe af.
I min fritid er jeg bl.a. fodbolddommer. Det er jo i sig selv en test i at være leder, for der skal jeg være meget tydelig i min kommunikation, og jeg har taget meget med derfra, især fra min ungdom. Fodbold giver noget til samfundet, og jeg vil gerne give noget igen.
Jeg er også hobbybiavler. Ikke på Islands Brygge, hvor jeg bor, men oppe i Nordsjælland, hvor bierne hygger sig hos min far i noget græs og nogle blomster. Biologi er rigtig spændende, og bier er biologiske vidundere.
Jeg er meget bevidst om, at folk i organisationen har forskellige kapaciteter. Det var derfor, at noget af det første, jeg gjorde med Jonas (Egebart, daværende chef, nuværende direktør for Sundhedsstyrelsen, red.), var at sætte regler for, hvornår man må sende en mail. Jeg går meget op i, at de ansatte ikke skal føle sig forpligtet ud over det rimelige.
Jeg er ikke god til at gå tidligt – mange møder trækker ud. Men jeg sender ikke mails, når jeg er gået hjem. Det kan godt være, at jeg skriver dem, men sætter dem så til først at blive sendt næste morgen.«
Hvis jeg var chef for det hele …
»… så ville jeg være nysgerrig på, hvordan man i sundhedsreformen får spillet det civile samfund mere ind. Der er kæmpe faglige kapaciteter i civilsamfundet hos både private aktører og organisationer som f.eks. Røde Kors, som kan bruges til en række opgaver, mens der er fred og ro, men også støtte med flere hænder i en kritisk situation.«
