Dansk Selskab for ledelse i Sundhedsvæsenet

For halvandet år siden beskrev du her i nyhedsbrevet Torsdag 8:30, at du drømte om, at Rigshospitalet blev fælleseje i sundhedsvæsenet. Er drømmen gået i opfyldelse?

»Vi er i hvert fald godt på vej, og jeg er utrolig glad for, at regionsrådet i Region Hovedstaden har vedtaget en vision som understreger, at vi som et rigshospital ikke kun er sat i verden for at være til gavn for den enkelte patient, men også for det samlede sundhedsvæsen. At et stærkt rigshospital ikke er et mål i sig selv, men et middel i bestræbelserne på at skabe kvalitet, sammenhæng, nærhed og lighed på tværs af sektorer og regionsgrænser. 

Det er et kulturelt paradigmeskifte, som vi står midt i, og vi er på ingen måde i mål. Men vi er i gang. Jeg er selv opvokset i en tradition, hvor det eneste, der betød noget, var den patient jeg sad over for som læge. Det var jo på en måde et ganske fantastisk og entydigt fokus, men i dag er dette fokus ikke tilstrækkeligt. Den enkelte patient er selvfølgelig fortsat kernen i vores arbejde, men hvis vi kun har blik for den lille bitte del af et patientforløb, som finder sted på Rigshospitalet, så gavner vi jo faktisk ikke patienten. Værdi for den enkelte patient, og forløbet for den enkelte, er langt mere komplekst end den diagnostik eller behandling, vi tilbyder på Rigshospitalet. 

Så vores forståelse af, hvordan vi skaber værdi for den enkelte patient har ændret sig, og vores forståelse af, hvordan vi kan være til gavn for, samarbejde med og lære af vores kolleger på tværs af sundhedsvæsnet, har ændret sig. Drømmen har vi ikke nået, men vi er i gang med en transformation på tværs af Rigshospitalet. Jeg er meget fortrøstningsfuld og inspireret af det engagement, jeg møder fra vores kliniske kolleger.«

Men hvordan tænker du, at vi kan se, at I virkelig er blevet mere fælleseje?

»Det synes jeg, at jeg kan se på flere dimensioner. En helt konkret dimension er samarbejdet på tværs af landet, hvor vi sammen med gode kolleger har været med til at facilitere og bidrage til et langt mere åbent samarbejde mellem de største universitetshospitaler i de fem regioner. Som AUH meget fint har udtrykt det: Vi går fra at være hinandens konkurrenter til at være hinandens kolleger og samarbejdspartnere. 

Vi kalder det Uni5 og vi har brugt meget tid sammen som hospitalsdirektioner – både for at opbygge tillid og relationer, men også for helt konkret at tale ind i nogle af de fælles udfordringer vi står overfor. Den bevægelse er i gang på tværs af landet, men jo også internt i Region Hovedstaden.«

Så har I aflyst den sunde kappestrid?

»Det kommer an på, hvad du mener med sund kappestrid. Kappestrid er sundt og godt, hvis det handler om at være ambitiøs på patienternes vegne. Og hvis de laver noget i Odense eller Køge, som skaber mere værdi for patienterne, end det vi laver på Rigshospitalet, bør det helt klart gøre os nysgerrige og motivere os til at udvikle os, så vi er mindst lige så gode. 

Men hvis du taler om konkurrencen om specialfunktioner og prestigeprojekter, så ja… så har vi aflyst kappestriden. Hvis vi tænker og agerer som om sundhedsvæsnet er en konkurrence, som nogen kan vinde, så taber vi alle sammen.«

Er I også blevet fælleseje i Region Hovedstaden?

»Vi arbejder i hvert fald på det, men du vil helt sikkert kunne finde kolleger – både kliniske og ledelsesmæssige – som ikke oplever os som et fælleseje. Den vision vi har skabt og den transformation vi er i gang med, er ikke et quick fix. Der er ikke et bestemt resultat, hvor vi kan lægge en plan, som vi så bare kan følge, og så er vi et fælleseje. Det her kommer til at kræve både tid og tålmodighed. Det er ikke noget, jeg kan skabe i hjørnekontor på Blegdamsvej. Det er noget, vi skaber sammen. Vi skal tale sammen, lytte og forstå hinandens perspektiver.«

Skal Rigshospitalet være så meget fælleseje, at jeres læger går på arbejde på Region Sjællands hospitaler?

»Det er jo et spørgsmål, som naturligt fylder meget hos os, og hvis vi skal lykkes med at understøtte de politiske intentioner om at sikre bedre dækning med speciallæger på tværs af landet, er det i hvert fald helt sikkert, at vi ikke kan fortsætte, som vi gør nu. Der er jeg meget enig med de politiske perspektiver: Det er ikke tilstrækkeligt, at vi kun interesserer os for de patienter, vi ser på Rigshospitalet. Vi bliver nødt til at interessere os for alle patienter. Her tænker jeg i første omgang, at det kunne være de diagnostiske speciallægekompetencer, som vi kan samarbejde med Region Sjælland om at bringe bedre i spil. 

Jeg ser ikke for mig, at der kører busser med speciallæger fra Rigshospitalet til Nykøbing Falster, men jeg ser for mig, at vi ved at styrke den relationelle og teknologiske forbundethed på tværs af landet, kan få meget mere glæde af speciallægerne på de danske universitetshospitaler. Så i den forstand er svaret på spørgsmålet: Ja, en del af Rigshospitalets læger skal formentlig gå på arbejde på Region Sjællands hospitaler, men ikke nødvendigvis ved at være der fysisk.«

Er der også en international dimension i det at være fælleseje?

»Det er der bestemt, og på nordisk plan synes jeg, vi er kommet meget langt i retning af at skabe et virtuelt ‘nordisk universitetshospital’. Vi har opbygget et meget tæt samarbejde med de nationale rigshospitaler i Sverige, Norge, Island og Finland, hvor vi har skabt Nordic University Hospital Alliance. Vi har opbygget et velstruktureret samarbejde, som alle byder ind i. Vores fælles perspektiv som nordiske universitetshospitaler er, at når vi tilsammen har et befolkningsgrundlag på omkring 30 mio. indbyggere, er der basis for at vi ved at samarbejde kan opfylde borgernes behov, ikke mindst på de højtspecialiserede områder – hvor vi jo har særlige forpligtelser.

Vi ved også, at patienter, der får valget mellem at blive behandlet i Norden eller et andet sted i verden, næsten alle vælger det nordiske. Vi har et stærkt kulturelt fællesskab i Norden, hvor vi kan skabe tryghed på tværs af landegrænser – ikke mindst i forhold til de meget sjældne sygdomme, hvor blandt andet specialiseringen jo medfører, at patientgrundlaget bliver smallere og smallere. Derfor er det måske mere bæredygtigt at skabe et stærkt samarbejde på tværs af Norden, så vi sikrer, at danske patienter ikke behøver at rejse på tværs af Atlanten, men kan nøjes med at rejse på tværs af sundet.«

Hvilke konkrete initiativer har I taget på nordisk plan?

»Vi drøfter løbende samarbejdet omkring de mest sjældne sygdomme. Op mod hver 10. patient fejler noget, som vi definerer som en sjælden sygdom, så her har vi et stort uudnyttet potentiale til at skabe værdi for den enkelte. Vi samarbejder allerede i dag omkring en række sjældne sygdomme, hvor vi f.eks. på Rigshospitalet står for en stor del af behandlingen af norske patienter med lungehindekræft.

Et andet tema for det nordiske samarbejde er platformsforsøg. Vi er meget opmærksomme på, at der jo desværre er mange områder, hvor det ikke er nemt at få finansieret forskning og systematiske undersøgelser. Det er ofte de mest medicintunge behandlingsområder, som kan tiltrække forskningsmidler. Så for at få mere fokus på ‘alt det andet’, samarbejder vi om platformsforsøg, hvor eksisterende behandlinger og undersøgelser vurderes – er de virksomme og til gavn for patienten? 

Paradoksalt nok er der fortsat rigtigt mange behandlinger, hvor vi faktisk ikke ved, om de skaber værdi for patienten, så det nordiske samarbejde er i høj grad med til at sætte turbo på en helt nødvendig udvikling, som vi jo også arbejder med regionalt og på tværs af landet. Her er der allerede en indsats i Danmark på det intensive område, som vi arbejder på at udbrede, mens for eksempel vores kolleger i Finland fokuserer på pædiatrien. 

Et tredje tema er benchmark, hvor vi ikke så meget interesserer os for om, men om hvor og hvordan vi kan lære af hinanden.« 

Der er også et element af Vælg Klogt på nordisk plan?

»Det er der bestemt. Vælg Klogt har virkelig faciliteret et stærkt og skærpet fokus på behovet for at afvikle tværs af sundhedsvæsnet. Det læner vi os i den grad op ad. Det gør vi både i det nordiske samarbejde, men også i vores tværregionale arbejde med de andre universitetshospitaler. 

Og der er helt sikkert brug for, at vi fra ledelsesmæssig side understøtter afviklingsperspektivet, men det er jo ikke hospitalsdirektionerne som ved, hvad der skaber værdi, og hvad der ikke gør. Det er vores klinisk arbejdende kolleger, der har indsigten og erfaringen her, så det er vigtigt, at vi tør frisætte vores personale i det her arbejde. Der kan meget, meget let gå bureaukrati i processerne. Her skal vi ledelsesmæssigt kunne stå på mål for nødvendigheden af at afvikle, og at det aldrig må være den enkelte kliniker, der skal stå til ansvar for ydelser, som vi afvikler.«

For halvandet år siden sagde du også, at ulighed er et af de store problemer i vores sundhedsvæsen?

»Ja, og det er det stadig. Mange af os er vokset op i et sundhedsvæsen, hvor vi ikke havde blik for den sociale og geografiske ulighed. Vi kiggede på vilkårene i England og USA og tænkte, at i velfærds-Danmark har vi heldigvis ikke den slags problemer. Men det har vi, og vi har brug for både strukturelle, innovative og relationelle greb for at modvirke uligheden. 

Regeringens forslag til en sundhedsreform handler jo i høj grad om at modvirke den geografiske ulighed. Jeg synes, at der er virkeligt mange spændende perspektiver i reformen, og jeg kan kun bakke op om, at Rigshospitalet har et stort medansvar for at bidrage til kvaliteten og udviklingen af det samlede sundhedsvæsen. Det giver ingen mening, at en regionsgrænse skal være afgørende for, at du får den hjælp af sundhedsvæsnet, du ønsker og har behov for. Jeg er stor tilhænger af et stærkere fokus på det nære sundhedsvæsen og på en styrkelse af samspillet mellem somatikken og psykiatrien, og jeg ser i høj grad, at vi som Rigshospital kan bidrage i den sammenhæng.«

Så hvordan kan I som Rigshospital sikre en udvikling mod mindre ulighed?

»Først og fremmest ved at række ud og ved at være optaget af at være til gavn. Jeg tror, at der er et enormt potentiale i f.eks. at skabe en stærkere digital forbundethed på tværs af sektorer og regionsgrænser. Det diagnostiske område er oplagt at starte med. 

Vi har allerede gode erfaringer med ‘Remote-MR’, hvor radiografer og læger på Rigshospitalet er med til at sikre, at patienten kan få lavet de undersøgelser, der er brug for, på det hospital, der er tættest på patientens bopæl. Konkret kan en radiograf her på Rigshospitalet udføre hjerte-MR-skanninger af patienter, der fysisk befinder sig på Bornholms Hospital, Holbæk Sygehus og Landssygehuset på Færøerne. Det er et kæmpe cadeau til de klinikere, der har kæmpet for at finde en løsning på nogle helt konkrete udfordringer. Og resultatet er ret fantastisk. For på tværs af it-systemer og geografiske afstande har vi skabt en løsning, der kan være med til at forme fremtidens sundhedsvæsen. Ikke bare bruger vi speciallægekompetencer uhyre effektivt, vi udnytter også skannerkapaciteten rundt om i landet langt mere effektivt.«

En af jeres strategier siger, at frisættelse af ledere og medarbejdere er centralt. Hvordan gør I?

»Frisættelsesdagsordenen er født ud fra et behov for at skabe attraktive arbejdsfællesskaber. Hvis vi vil have unge mennesker til at vælge en sundhedsfaglig uddannelse, er vi nødt til at kunne tilbyde et bæredygtigt arbejdsliv, hvor man både har indflydelse og medansvar. 

Undervejs i arbejdet med frisættelse har vi så erfaret, at vi ender med at tage meget klogere beslutninger, når vi giver en opgave i stedet for en opskrift. Jeg er selv helt utroligt inspireret af, hvordan afdelinger på Rigshospitalet f.eks. har frisat vagtplanlægningen. Det tænker man ikke kan lade sig gøre uden at det skaber ragnarok, men det er faktisk lykkedes, og jeg er fuld af beundring over de chefsygeplejersker, cheflæger og andre ledere, der tager lead på arbejdet med frisættelse. Det er en helt ny lederrolle, vi er ved at udvikle, hvor vi går fra at skulle have svarene, til at vi som ledere skal facilitere en åben dialog, hvor der er psykologisk tryghed og tillid til, at vi sammen kan finde de bedste løsninger.«

Har I taget konkrete initiativer til frisættelse?

»For nogle dage siden holdt vi en workshop med bred deltagelse af klinikere og medarbejdere, hvor vi netop drøftede måder at skabe rammer for frisættelse, og hvor deltagerne delte konkrete cases. For mig var det slående, at organisationen i grunden er længere fremme i processen end vi er i direktionen, så det var meget inspirerende at se, hvordan frisættelsen lever og breder sig på tværs af hierarkier og organisatoriske skel.«

I har gang i en fornyelse af Rigshospitalets bygningsmasse – og har fået en flot Nordfløj og snart et spritnyt Mary Elizabeth Hospital. Men der er enorme forskelle i standard på tværs af hospitalet, så er det ikke et problem for sammenholdet på hospitalet?

»Jo bestemt. Vi kommer snart i en situation, hvor en tredjedel af Rigshospitalet er moderne og velfungerende, mens to tredjedele af hospitalet fortsat er bygningsmæssigt stærkt nødlidende. 

Det er dog positivt, at vi har bevågenhed – såvel regionalt som nationalt – og vi har en visions- og masterplan for, hvordan man kan tænke en modernisering af Rigshospitalets bygningsmasse. Så der er lys for enden af tunnelen, og det tror jeg, mange ledere og medarbejdere er glade for.«

Du har ændret organisationen omkring direktion og centerdirektørerne. Hvordan skal hospitalets organisation ændres fremover?

»Ja, i begyndelsen af 2023 trak vi direktion og centerledelser tættere på hinanden og gjorde centerdirektørerne til en del af direktionen. På den måde forsøger vi at forenkle og forkorte ledelsesveje.

Vi har også forsøgt at rydde og bryde op i nogle af vores formelle mødestrukturer. Vi har brug for at kunne arbejde mere fleksibelt og sætte de rigtige mennesker omkring et bord, når vi skal tage beslutninger i stedet for at have en masse stående råd og udvalg, som jo meget let i sig selv bliver opgavegenererende. 

Jeg synes, det er givende at arbejde med nye former for inddragelse og dialog. Men som med alle strukturer løser det nogle problemer og skaber nogle andre, så vi har en fælles udfordring med at skabe transparens og læring, når mange dialoger tages på tværs af de etablerede hierarkier og strukturer.«