God ledelse er afgørende for organisationers succes og medarbejderes trivsel og værdiskabelse. Det gælder ikke mindst ledelse på chef- og direktørniveau, hvor den strategiske retning sættes, og hvor der ledes både opad, udad og gennem andre ledere. De fleste private organisationer praktiserer monoledelse, hvor en person har det samlede ledelsesansvar.
Der findes imidlertid et alternativ: duoledelse (også kaldet co-ledelse eller shared leadership), hvor to ledere deler ansvar og beslutningskraft på øverste niveau (jævnfør figuren øverst). Duoledelse er relativt udbredt i hospitalsverdenen, særligt på afdelingsledelsesniveau.
Formålet med dette indlæg er at reflektere over fordele og ulemper ved duoledelse samt overveje, i hvilke situationer og organisationstyper modellen kan være særlig relevant. Vores perspektiv bygger primært på seks års praktisk erfaring som ledelsesduo for et større forskningscenter.
Myten om den omnipotente leder
I mange ledelsessammenhænge dyrkes forestillingen om den altdominerende leder, der kan overskue og håndtere alt. I dag fremstår dette ofte som en utopi. Moderne organisationer er komplekse, og omverdenen ændrer sig hurtigt. Det er urealistisk at forvente, at én leder kan mestre alle chefrollens funktioner og krav.
En velkomponeret duoledelse kan supplere hinandens kompetencer, præferencer og personligheder og dermed håndtere kompleksitet bedre. Samtidig bevæger mange organisationer sig mod mere teamwork – og duoledelse kan ses som teamwork på chefniveau.
En lavpraktisk, men væsentlig fordel ved duoledelse er, at den øverste ledelse reelt kan være til stede flere steder samtidig. Eksterne samarbejdspartnere og interessenter foretrækker ofte møder med den øverste chef, men dette kan udfordres af en presset kalender.
Duoledelse skaber samtidig større robusthed i forhold til ferie, sygdom og krisehåndtering. Beslutningskraft og fremdrift kan opretholdes, når én leder er fraværende. En central del af chefrollen er netop at prioritere tid, tilstedeværelse og energi – det, man kan kalde time–space–energy management.
Duoledelse i andre sammenhænge
Det er værd at bemærke, at mange private virksomheder er startet som duoledelser, hvor to eller flere iværksættere har grundlagt virksomheden sammen. Familieejede virksomheder kan også ses som en variant af duoledelse.
Også uden for arbejdsmarkedet er duoledelse velkendt: Kernefamilien med to forældre er en udbredt og ofte bæredygtig organisatorisk enhed. Studier tyder på, at børn, der vokser op med to forældre, i gennemsnit klarer sig bedre end børn i ene-forældrehjem. Uanset den politiske og videnskabelige debat peger dette på, at den samlede mængde ressourcer – kompetencer, personligheder og kapacitet – kan have betydning.
Spørgsmålet om, hvorvidt duoledelse fører til bedre organisatoriske resultater end monoledelse, er vanskeligt at besvare entydigt. Der mangler solide data, blandt andet fordi mange organisationer reelt fungerer som duoledelser uden formelt at være registreret som sådanne.
En amerikansk undersøgelse af private virksomheder har dog vist, at de relativt få firmaer med duoledelse i gennemsnit leverede højere overskud til ejerne. Samtidig var varigheden af duoledelse sammenlignelig med monoledelse.
Mindre ensomhed og bedre beslutninger
Det siges ofte, at der er koldt på toppen. Ensomhed i chefrollen er for mange et vilkår. Der er emner, som af gode grunde ikke kan drøftes med medarbejdere. Ekstern sparring gennem netværk kan være nyttig, men kan også være problematisk, når fortrolighed er afgørende.
En duoledelse giver mulighed for legitim, intern sparring med en ligestillet kollega. Det kan mindske ensomhed, reducere stress og samtidig øge kvaliteten af beslutningerne. I fællesskab kan man udfordre hinandens ideer, sortere de dårligste fra og dermed undgå dyre fejltagelser.
Ledelsesskifte er ofte en sårbar periode for organisationer. Duoledelse kan understøtte stabilitet og kontinuitet ved generationsskifte, sikre overlevering af viden og reducere risikoen for usikkerhed og medarbejderflugt.
Udfordringer og faldgruber ved duoledelse
Kritikere har en pointe, når de advarer om, at duoledelse kan skabe uklarhed om retning og beslutningskompetence – never put two in the box. Duoledelse stiller derfor krav om klare aftaler, høj grad af tillid og evnen til at tilsidesætte eget ego.
Der skal bruges mere tid på koordinering og videndeling, men erfaringen er, at denne tid ofte også giver læring og bedre beslutninger. Duoledelse kan dog gøre hurtige beslutninger vanskeligere, og monoledelse kan være mere hensigtsmæssig i krisesituationer eller ved behov for meget entydig kommandovej.
Konflikter i en ledelsesduo udgør en reel risiko, og det er afgørende at have klare procedurer for konfliktløsning, eksempelvis via en overordnet ledelse eller bestyrelse. Duoledelse bør desuden ikke nødvendigvis betragtes som en permanent tilstand, men som en konstruktion, der kan ændres over tid.
Forudsætning: Det personlige match
Den måske vigtigste udfordring ved duoledelse er, at den kræver et godt match mellem de to ledere. De skal dele værdier, have gensidig respekt og være villige til fuldt ud at dele ansvar, beslutningskraft og æren for både succes og fiasko.
Samtidig er der en risiko for, at lederduoen bliver for ens – enten i tænkning eller fremtoning. Forskellighed skal ikke udjævnes, men udnyttes, og den enkelte leders personlighed og stil skal bevares. Det er en balancegang.
Duoledelse har betydelige styrker i den rette kontekst og sammensætning, men også tydelige faldgruber. Det er ikke løsningen på alle ledelsesudfordringer. I komplekse organisationer kan det dog være en model, som flere bør overveje.
Hvis vi ønsker ledere, der ikke står alene – men sammen – er det måske tid til at ændre boksen frem for kun at diskutere, hvem der sidder i den.
Litteratur og podcasts om duoledelse
- Duoledelse øger kompetencen på toppen (Mandag Morgen)
- Is it time to consider co-CEOs? (Harvard Business Review)
- When did marriage become a luxury good? (Freakonomics)
- Are two CEOs better than one? (Freakonomics)
- Why your organization may need co-CEOs now (Forbes)
- Kold og travl på toppen – måske er duoledelse svaret? (Væksthus for ledelse)
- Sideordnet ledelse styrker ledelse (Væksthus for ledelse)
- Lyt til ledelse: Duoledelse. Væksthus for ledelse
- Søren og Kristian deles om CEO-jobbet: »Man skal lige parkere sit ego lidt« (Lederstof.dk)
