Det virker. Langt de fleste hospitalsafdelinger har implementeret stillingen som ledende overlæge – og med gode resultater. Ledelsesopgaven er blevet fordelt på flere skuldre, og det giver cheflægerne bedre mulighed for at fokusere på de strategiske og langsigtede ledelsesopgaver. Samtidig oplever mange speciallæger en mere nærværende personaleleder i den ledende overlæge.
Men noget mangler stadig, for selvom strukturen er på plads, halter samarbejdet ofte. Overraskende få hospitalsafdelinger har arbejdet systematisk med, hvordan man leder i fællesskab. Derfor bør næste skridt – Lægelig ledelse 2.0 – handle om at styrke det fælles ledelsessamarbejde. Ikke kun om, hvem der leder, men hvordan man leder sammen. Først her skaber man et mere bæredygtigt grundlag for fremtidens lægelige ledelse.
Ledelsesreform skal styrke overlæger som ledere
Med OK21 blev ledende overlæger indført som et nyt ledelseslag for at styrke den nære ledelse og frigøre strategisk kapacitet hos cheflægerne i et presset hospitalsvæsen. Som led i overenskomstaftalen blev det en obligatorisk opgave for alle hospitaler at implementere en ledelsesreform, som i vid udstrækning kunne tilpasses lokale forhold.
Lægelig ledelsesreform
I 2021 indgik Danske Regioner og Lægeforeningen/Foreningen af Speciallæger en aftale om en ny overenskomst (OK21) for lægelige ledere på danske hospitaler. Med OK21 blev der indført en ny stillingskategori – ledende overlæger – mellem overlægerne og de nuværende cheflæger (tidligere ledende overlæger). Formålet var at styrke den nære ledelse og skabe et større rum for strategisk ledelse hos cheflægerne. Dette skulle være et af grebene til at håndtere hospitalsvæsenets voksende udfordringer med personalemangel, komplekse patientforløb og omfattende reformer.
Kilde: Læger.dk
VIVE har gennemført en erfaringsopsamling med fokus på, hvordan den nye lægelige ledelsesstruktur i OK21 er blevet tolket, omsat og praktiseret på danske hospitaler. Undersøgelsen belyser konkrete erfaringer, valg og dilemmaer, som har præget arbejdet med at styrke lægelig ledelse i praksis.
Et centralt fund er, at den nye ledelsesstruktur ikke kun handler om at etablere og udvikle rollen som ledende overlæge, men også om at justere ledelsesrelationer og samarbejdsfora på tværs af ledelseslag og faggrupper.
Klare spilleregler er nøglen til fælles ledelse
Ledelsesreformens vigtigste nybrud er de nye ledende overlæger, men de kommer i mange udgaver, formet af lokale prioriteringer, behov og forståelser af rollen. Ledende overlæger kan for eksempel både være ledere for en organisatorisk enhed, et fagligt område, patientforløb eller uddannelse og forskning.
De varetager også opgaver inden for forskellige kombinationer af ledelsesdomæner, herunder faglig ledelse, drift, personale og økonomi, som vi har udforsket nærmere i forbindelse med en videnskabelig artikel. Fælles for rollerne er, at de skaber nye muligheder for at organisere lægelig ledelse i tæt samspil på tværs af ledelseslag, afsnit og fagligheder.
I dag foregår ledelse primært i grupper, teams og makkerskaber. Selvom identitet og selvforståelse er centralt, er det i høj grad også vigtigt med samarbejde, relationer og koordination. Samarbejde skaber muligheder, når det understøttes af klare rammer for roller og mandat. Udviklingen går derfor ikke alene på de ledende overlægers rolle, men også det ledelsesarbejde, der udfolder sig på bl.a. cheflæge- og overlægeniveau som følge af OK21.
Ikke et nulsumsspil
Ledelsesansvaret er ikke nødvendigvis et nulsumsspil, hvor der sker en forskydning af ansvar fra én gruppe til en anden. Implementeringen af den nye ledelsesfigur har tværtimod tydeliggjort, hvordan ledelse kan løftes i teams på tværs af ledelseslag.
På nogle afdelinger sker der i høj grad en distribuering af ledelsesopgaver, eksempelvis ved at ledende overlæger gives indblik i og en vis indflydelse på beslutninger på et givent område uden at have det fulde mandat, eller ved at opgaver bliver løst med tæt sparring med cheflægen.
Det kan f.eks. være, at afdelingsledelsen involverer de ledende overlæger i møder om afdelingens økonomi for at give dem en forståelse af de rammer, der er til rådighed, selv om de ikke har budgetansvar.
På andre afdelinger er opgaver og ansvar dog helt eller delvist flyttet fra cheflæge til ledende overlæge. Det kan f.eks. være facilitering af morgenkonferencer. Samtidig har introduktionen af de nye ledende overlæger skabt nye rammer for overlægernes rolle og ansvar i afdelingerne, hvilket for nogle overlæger opleves som tab af indflydelse og underminering af deres ledelsesidentitet og andre som en tydeligere og mere nær ledelse.
Erfaringsopsamlingen peger på, at i hospitalsafsnit, hvor den samlede ledelsesgruppe er klart defineret med hensyn til deltagere, mandat og ansvar, opleves ledelsen som mere sammenhængende og ’spilbar’.
Omvendt kan uklarheder i den samlede ledelsesgruppe give usikkerhed om ansvar, forventninger og ledelsesrum for den enkelte leder – og dermed også for de underordnede.
40 gruppeinterviews
VIVEs undersøgelse af den nye lægelige ledelsesstruktur er gennemført som en kvalitativ erfaringsopsamling baseret på interviews på otte udvalgte hospitaler på tværs af landet.Der er gennemført i alt 40 gruppeinterviews med 114 respondenter. Interviewene blev primært gennemført som gruppeinterviews med henholdsvis sygehusledere, cheflæger, ledende overlæger, overlæger og ledelsesmakkere til de ledende læger (typisk chefsygeplejersker og oversygeplejersker).Undersøgelsen er gennemført af VIVE for Foreningen af Speciallæger (FAS) og Danske Regioner.
Lægelig ledelse – Erfaringer og muligheder efter ledelsesreformen fra 2021, VIVE 2026
Kilde: VIVE
Stort potentiale i at samarbejde om ledelse
Når samarbejdet og de ledelsesmæssige rammer fungerer, realiseres et betydeligt potentiale. For det første styrkes det fælles ansvar for afdelingens samlede opgaver. I nogle afdelinger kommer de ledende overlæger dog primært til at fungere som ‘soldater’ for deres eget (sub)speciale. Som en cheflæge beskriver det:
»De ledende overlæger bliver hurtigt tillidsrepræsentanter for deres del af organisationen og tænker, ’min rolle her, det er at drive den her del af verden så godt som overhovedet muligt, og så pyt med alle de andre’.«
I andre afdelinger lykkes det derimod at skabe ledelsesfora, hvor prioriteringer i højere grad træffes med blik for helheden. For det andet forbedres koordineringen mellem faglige og organisatoriske hensyn, når ledelse organiseres i fælles fora, hvor forskellige perspektiver bringes mere i spil.
Endelig bidrager samarbejdet til en mere robust ledelse i hverdagen. Når ansvar og beslutninger kan deles og drøftes i fællesskab – i afdelingsledelser, lægeteams og makkerskaber – bliver ledelsen mindre sårbar over for enkeltpersoner og bedre rustet til at håndtere både drift og udvikling. Samlet set peger erfaringerne på, at samarbejde om ledelse ikke kommer automatisk, når ledelse fordeles på flere hænder, men kræver en målrettet indsats.
Uklare spilleregler giver udfordringer for overlæger
Erfaringerne viser tilmed at samarbejde om ledelse ikke i sig selv skaber bedre ledelse. Tværtimod kan det give anledning til uklarheder og spændinger, hvis det ikke rammesættes tydeligt. Flere steder er det uklart, hvem der egentlig udgør den samlede ledelsesgruppe, og hvilket ansvar og mandat den enkelte leder har.
Når spillereglerne i den fælles ledelsesstruktur ikke er klart defineret, skaber det usikkerhed om roller og forventninger i hverdagen. Samtidig indebærer den nye organisering en forskydning i, hvem der har adgang til ledelsesrummet. Hvor overlægegruppen tidligere ofte indgik i et bredere ledelsesforum, oplever nogle nu en skarpere opdeling. En overlæge beskriver det sådan:
»Jeg oplever, at der er blevet skilt et A- og et B-hold ud blandt overlægerne. Da jeg selv blev overlæge, var jeg en del af den samlede ledelsesgruppe på afdelingen. Den oplevelse har jeg overhovedet ikke længere.«
I de tværgående samarbejder mellem læger og sygeplejersker opstår der også udfordringer, særligt når makkerne arbejder under forskellige vilkår og med uklart eller uens mandat. Spørgsmålet om hvordan man fordeler opgaver og beslutningskraft i et makkerskab, hvor den ene part (sygeplejersken) er fuldtidsleder og den anden (den ledende overlæge) typisk har maksimalt to dage per uge til ledelse er mange steder endnu ikke afklaret. Det gælder både på tværs af afdelinger og i de tværfaglige makkerskaber.
Erfaringerne peger dermed på, at samarbejde om ledelse ikke blot kræver nye strukturer, men også aktiv ledelse af samarbejdet. Ellers risikerer man, at potentialet undergraves af uklarhed, fragmentering og nye skel i organisationen.
Næste skridt: 2.0
Den nye ledelsesstruktur handler derfor også om cheflæger og overlægers rolle i afdelingerne, og om at forløse et ledelsespotentiale på tværs af ledelseslagene. Hospitalernes primære fokus har af gode grunde været på at få de ledende overlæger, som har skullet beskrives, rekrutteres og klædes på til deres nye rolle.
I de kommende år har hospitalerne imidlertid et stort potentiale i at fokusere på ledelse som et teamsamarbejde. Det vil forbedre mulighederne for prioritering og koordinering på tværs af enheder i samme afdeling, i samarbejdet med andre faggrupper og på tværs af afdelinger/sektorer.
Hvis Lægelig ledelse 1.0 handlede om at etablere nye roller og aflaste cheflægerne, må næste skridt være at tage konsekvensen af det, som reformen allerede har sat i gang.
Ledelse er i dag ikke længere noget, der udøves af enkeltpersoner, men noget der skabes i samspil mellem flere ledere på tværs af niveauer og fagligheder. Spørgsmålet er derfor ikke, om ledelse er et samarbejde, men hvordan samarbejdet rammesættes og ledes.
Det kræver, at hospitalerne i langt højere grad har fokus på at definere den samlede ledelsesgruppe, tydeliggøre mandat og ansvar og sikre reel tid til ledelse. Det kræver også, at samarbejdsformer – som lægeteams og tværfaglige makkerskaber – ikke blot opstår lokalt, men udvikles og strategisk understøttes.
Ellers risikerer vi, at en reform, der var ment til at styrke ledelsen i stedet skaber uklarhed og nye skel.
Lægelig ledelse 2.0 bør derfor ikke handle om flere strukturelle justeringer, men om at udvikle ledelse som et fælles praksisfelt. Først når samarbejdet om ledelse bliver en eksplicit ledelsesopgave i sig selv, kan potentialet i reformen for alvor realiseres.
