Lige nu oplever mange aktører i sundhedsvæsenet at være i en spændende, udfordrende og nervepirrende linedans: Ledelsesopgaven er på den ene side at sikre en effektiv og økonomisk ansvarlig drift af hospitaler, kommuner og almen praksis – og samtidig arbejde med et længere strategisk sigte og tage konkrete initiativer til at forme fremtiden med en ny struktur for det samlede sundhedsvæsen.
Så lige nu skal ledere både kunne blæse og have mel i munden på samme tid.
Opgaven er at balancere mellem at sikre effektiv drift med høj patientsikkerhed og kvalitet – og også at investere den nødvendige tid og ressourcer på at involvere sig i arbejdet med at tegne stregerne for at transformere sundhedsvæsenet til fremtidens borgere, patienter og medarbejdere.
Undersøgelse, diagnostik, behandling, pleje og omsorg
Et offentligt drevet sundhedsvæsen har som det vigtigste formål at levere undersøgelse, diagnostik, behandling, pleje og omsorg rettidigt og af høj faglig og evidensbaseret kvalitet. Og ligeledes at sikre sammenhæng og samarbejde mellem de involverede fagpersoner og sektorer.
Det er fortsat en ledelsesmæssig stor udfordring at sikre kapacitet, kompetencer, motivation og kvalitet. Det er noget af det, som mange ledere i den grad kæmper med som en del af det daglige ledelsesarbejde og den daglige drift og det, som udgør store og vanskelige udfordringer i hverdagen for rigtig mange dygtige klinikere, som drives af at gøre det bedste for de patienter, de har i deres varetægt.
Hvis sundhedsreformens rammer og gode intentioner reelt skal ændre måderne, vi arbejder på, er der brug for, at især ledere i alle grene af sundhedsvæsenet bidrager med lyst og kapacitet til at skabe nytænkning og innovation. Det er der mange, der gerne vil bidrage til. Lysten er stor og dybfølt.
Samtidig er opgaven fortsat relativt abstrakt. Der er nu og i den kommende tid i høj grad brug for, at indsatser og initiativer til transformation bliver mere konkrete og håndgribelige. Ledere bredt i sundhedsvæsenet giver udtryk for, at det er spændende og interessant. Man vil gerne og tror på, at det er den rigtige og nødvendige vej. Der er stor opmærksomhed på, hvordan vi giver fokus og tid nok til det nye og fremadrettede.
I mange af de dialoger, jeg har haft både som direktør i hospitalsvæsenet og i forbindelse med mit arbejde som ledelsesambassadør for god offentlig ledelse, fortæller mange ledere om en stakåndet og forpustet fornemmelse af, at toget kører, og at det kører hurtigt. De er usikre på, om de løfter den strategiske ledelsesopgave i tilstrækkelig grad: Er jeg egentlig med til at sætte retning, eller prøver jeg bare at hænge på? Så tiden lige nu fordrer også opmærksomhed på ledernes egen kompetenceudvikling, dialog og udvikling af nye ledelsestilgange.
Mindset og kultur
Lederne har et ansvar og en kerneopgave med at tage hånd om den virkelighed, der er nu, hvor patienter, borgere og medarbejdere forventer kvalitet, faglighed, tilgængelighed og overholdelse af patientrettigheder. I mine dialoger som ledelsesambassadør giver både kommunale og regionale ledere udtryk for, at det er udfordrende at skabe tid til det mere langsigtede og strategiske arbejde.
Deres altopslugende ledelsesfokus både opad, til siden og nedad handler om de patienter, der er i vores varetægt her og nu. Det er i høj grad dem, som de dygtige og dedikerede medarbejderne har fokus på. De krævende opgaver og det patientpres, som fylder her og nu. For lederne kan det komme til at virke virkelighedsfjernt og demotiverende, hvis fokus udelukkende rettes mod ‘fremtiden’.
Medarbejderne er afsættet for at lykkes både nu og i fremtiden. Arbejdet med medarbejdere drejer sig i høj grad om, hvordan vi som topledere og ledere skaber plads til dialogerne om det, der er nu og fremadrettet udfordrer os. Herunder hvilke opgaver vi helt konkret ser, at der bliver flere af. At der bliver planlagt dialoger i øjenhøjde, involverende og med nysgerrighed på at høre, hvad medarbejderne tænker og ser af løsninger.
Så en afgørende ledelsesopgave er at lytte til, hvilke tanker medarbejdere og ledere gør sig om, hvordan disse udfordringer bedst kan imødekommes for at lykkes. Og at vi som topledere sætter en dagsorden, som viser tydelighed og rummelighed. Der er brug for at sætte retning og rammer, så ledere og medarbejdere kan tages med i dialoger og refleksioner om, hvad det er for en transformation, der skal til.
For det handler i høj grad om at ændre mindset og kultur for både ledere og medarbejdere.
Lederens egne kompetencer og adfærd
Formand for Sundhedsstrukturkommissionen, Jesper Fisker, har ved flere lejligheder udtrykt, at nu ligger der en ramme og retning. Det er rigtigt, men den virkelig store opgave er, at aktørerne i sundhedsvæsenet arbejder sammen om konkrete initiativer og nye samarbejdsmåder for at få reformens intentioner ført ud i livet
Mange ledere står uden tvivl nu i en situation, hvor de selv har brug for at styrke egne kompetencer i at lede transformation, herunder at lede ibrugtagning af ny teknologi. At det ikke er tilstrækkeligt at tale om en anderledes samarbejdsevne og lyst, men at der er brug for i sin lederadfærd at demonstrere nye veje at gå. Herunder at initiere og arbejde med villighed til at se på komplekse problemstillinger fra nye perspektiver.
Det fordrer, at ledelserne stiller nogle konkrete opgaver, som der skal arbejdes med. Så vil interessenterne uden tøven kaste sig over den.
Et eksempel er integration af, hvordan de specialiserede sundhedsprofessionelle i langt højere grad skal stille deres samarbejde og know how til rådighed for kommuner og almen praksis. Hvordan kan speciallæger f.eks. arbejde sammen med sundhedspersonale på de midlertidige behandlingspladser i kommunen for såvel at forebygge indlæggelser som at følge op på genindlæggelser, når skrøbelige ældre har været under hospitalsbehandling.
Der er flere steder i landet, bl.a. i Aalborg og Aarhus, nogle virkelig stærke og innovative forsøg i gang. Og de foreløbige data ser ud til at vise, at der er noget at vinde for patienterne ved at undgå indlæggelser. Og dermed er der også gevinster for økonomi og brug af menneskelige ressourcer.
Disse forsøg kan danne eksempel for lignende samarbejder på andre områder.
En patient – og alle patienter
Det er ikke kun patienten, som vi har lige foran os, som vi skal interessere os for. Det er også de borgere og potentielle patienter, som vi skal forebygge bliver så skrøbelige, at de får brug for f.eks. indlæggelse. Og så tyder de foreløbige resultater også på, at det ikke udelukkende er de multisyge og komplekse +80-årige, men i høj grad borgere i gruppen 65-80 år, hvor psykisk sygdom, misbrug eller sociale problemer sammen med de sundhedsrelaterede udfordringer udgør de mest komplekse og ressourceudløsende patienter for alle sektorer. Så de nye initiativer skal være datadrevne, så vi kan uddrage ny læring og underbygge de hypoteser, vi har, med fakta.
Måske det allervigtigste er, at der er brug for at tage ledelsesmæssigt og politisk ansvar for at afvikle eller stoppe aktiviteter. Så opgaver, der nu løses et sted, ikke blot skubbes et andet sted hen. Vi skal sammen udvikle nye måder at finde de bedste løsninger, understøttet af evidens, teknologi og innovation. Hvis lederne vælger at gå med allerede kendte løsninger, bliver resultaterne som forventet.
Fokus på struktur og organisering
Politikere, ledere og fagpersoner er i alle regioner midt i et gigantisk og arbejdskrævende, administrativt planlægningsarbejde for at blive klar til gennemførelse af sundhedsreformen. Der bliver nedsat regionale og nationale styregrupper, der sendes lovpakker i høring, der stilles lovforslag om fordeling af læger og meget mere. Sundhedsvæsenet på alle niveauer og i alle sektorer har i den grad taget opgaven med virkeliggørelse af reformen til sig.
Og det skal uden tvivl også lykkes at komme et godt stykke henad vejen. Det er der grund til at have fuld tillid til. Regioner, hospitaler og kommuner og øvrige aktører på sundhedsområdet har igennem mange år vist, at opgaverne bliver løst og løst rigtig godt. Så stor respekt for, at der er fokus på de administrative processer og at alle sejl sættes til.
Set fra et ledelsesmæssigt sundhedsfagligt perspektiv kan disse omfattende, administrative processer dog også fjerne fokus fra det, som er sundhedsvæsenets ypperste opgave, og det som det hele skal rettes mod: borgere og patienter, som har brug for målrettede sundhedsydelser på grund af sygdom, lidelse og social ulighed
Hvad skaber værdi for borgeren/patienten?
Så selv når faktorer som magt, økonomi, position, prestige, tab, modsatrettede ønsker og krav, utydelighed på mål og succes kommer ind i billedet og fylder på de ledelsesmæssige og politiske dagsordener, så er der for de sundhedsfaglige ledere et særligt ansvar fortsat at holde fokus på kerneopgaverne. Det vigtigste er at gøre det rigtige for borgerne og patienterne. De sundhedsfaglige ledere skal fastholde fokus og tage dialogerne.
De aktiviteter, vi sundhedsfagligt prioriterer, skal ikke være one size fits all. De skal i langt højere grad være med til at skabe sundhedsfaglig værdi og være til gavn for såvel den enkelte borger og patient som til grupper af borgere og patienter. Der er såvel et individuelt som et populationsrettet ansvar. Der er vi ikke i mål endnu. Det lyder let og logisk, men den tilhørende adfærd er svær og støder imod mange faglige traditioner og vaner, angst og usikkerhed. Her er der et stort ledelsesarbejde.
Og det er nødvendigt i forhold til de forandringer, der skal til. Det er et nyt paradigme at skabe følgeskab og anerkendelse af, at mere er ikke nødvendigvis bedre, og at alle ikke skal have det samme. Der skal være forskel på det, vi tilbyder forskellige grupper af patienter og borgere. Denne ‘forskelsbehandling’ skal understøttes af forskning, kvalitet, brug af eksisterende evidens og faglige dialoger. Og der skal være ledelser, der står sammen og giver rygdækning til de sundhedsprofessionelle. Ellers kommer der ikke følgeskab til de grundlæggende forandringer.
Tid, som skal findes
Ændringerne kommer ikke af sig selv. Det kræver tid, som lederne ikke nødvendigvis har, men som skal findes og prioriteres. Og her er der brug for, at vi udfordrer os selv, hinanden, politikere og også patientforeninger og befolkning. Vi er opdraget i en væksttænkning, hvor mere er bedre. Opgaven for alle politikere, ledere og fagfolk bliver at ændre mindset til at tænke, at vi ikke skal mere for alle, men skal give det rigtige til dem, der har brug for det.
Så i alle sektorer skal vi stoppe med noget for at skabe plads til de nødvendige opgaver, som vi ved, vi står overfor.
Der vil være nogle borgere, som vi må sige til, at de skal klare mere selv, måske med hjælp fra pårørende og civilsamfund. Og i den kontekst vi omverdensmæssigt og politisk befinder os i, at der kan blive behandlinger, som borgere ikke kan få, fordi der er andre prioriteter, der er vigtigere. Det lyder måske let, men det kommer til at kræve sammenhold og opbakning og ledelse.
Vi er opdraget i en traditionel tænkning om forskning og evidens, som der fortsat brug for. Men der er også brug for, at lederne sammen med fagfolkene bruger den evidens, der reelt findes til ikke at acceptere at fortsætte en behandling, blot fordi det er det vi plejer at gøre, og fordi det er lettere end at undlade at behandle.
Dette for at borgere nu og efter gennemførelse af en ny sundhedsreform fortsat har tiltro til, at velfærdssamfundet fortsat evner at løfte sundhedsopgaverne.
Fire af de vigtigste spørgsmål
For mig at se – og inspireret af netværket Fyraftensworkshoppen, som jeg deltager i sammen med 25-30 andre ledere i sundhedsvæsenet – er fire af de vigtigste spørgsmål, vi har brug for at tale meget mere om, følgende.
- Kan vi som ledere sige ja til, at vi har fokus på og prioriterer kerneopgaverne i vores ledelsesarbejde? Både på den korte og mere langsigtede bane?
- Har vi fokus på udvikling og forbedring af vores egne ledelseskompetencer for at kunne lede de nødvendige transformationer?
- Er vi i vores adfærd parate og åbne for selv at ændre ledelsestilgang og perspektiver, ja måske ligefrem parate til at kill of our darlings?
- Hvordan sikrer vi motivation og følgeskab til at få omsat behovet for transformation i en takt, hastighed og med mening for dem, som reelt skal gennemføre de rigtige ændringer?
Det er vildt spændende. Vi skal nok lykkes med rigtig meget, der er brug for at sige god arbejdslyst til os alle og fortsætte med at træne og styrke linedansen.
