Forandringsledelse har ry for at være vanskelig. Et udtryk som ’modstand mod forandring’ bruges flittigt – ofte som forklaring, nogle gange som undskyldning. Men ser man nærmere på forandringers anatomi, bliver noget tydeligt: Forandringer rummer sjældent kun en ny begyndelse. De rummer næsten altid også afslutning og dermed tab.
Nogle tab er små og håndtérbare. Andre er grundlæggende og identitetstruende. Hvad der går tabt afhænger af forandringens karakter, men tabet er der.
I sundhedsvæsenet har vi i årtier bevæget os i én retning: vækst. Flere opgaver, flere medarbejdere, flere tilbud. Den bevægelse har nået et bristepunkt. For at opretholde et sundhedsvæsen, der løser de vigtigste opgaver for patienterne bredt set, må vi prioritere hårdere og afvikle det, der ikke skaber reel værdi for patienterne. Det er nyt. De forandringer, vi står overfor, vil rumme større tab end tidligere.
Derfor bliver ledelse af afvikling en afgørende ledelsesopgave i sundhedsvæsenet.
At lede tab er ikke det samme som at forklare beslutninger
Hvori består kompleksiteten i at lede afvikling? Det spørgsmål tonede frem hos os i lyset af erfaringer fra tidligere afviklingsforløb, som vi selv havde været en del af.
Vi har erfaret, hvordan fagligt velbegrundede ændringer, rullet ud som top-down-beslutninger pr. e-mail, havde skabt uro, modstand, opsigelser og brudte samarbejder. Denne uro var i sig selv belastende – ikke kun for medarbejdere, men også for ledere. Den sled på relationer og trak energi væk fra både drift og faglighed.
Når der ikke gives plads til at tale om det, der mistes, finder tabet andre udtryk – ofte i form af modstand, forsinkelse eller tavs tilbagetrækning. Der opstår fortællinger om ‘den gode, gamle tid’, som kan blokere for engagement i det nye.
Da vi igen stod overfor en opgave med at afvikle en række undersøgelser og kontroller, som i mange år havde været en integreret del af afdelingens praksis, ønskede vi derfor at gribe processen anderledes an.
Undersøgende samtaler
I stedet for at sende en mail ud med beslutningen og den faglige evidens, der lå bag, ønskede vi at udvide vores fokus og i processen tage hensyn til også menneskelige og relationelle dimensioner af afviklingen, og søge at tale åbent med de patienter, medarbejdere og samarbejdspartnere, der havde noget på spil – også om de tab de måtte opleve.
Det ledte til i alt 12 møder med forskellige grupper af samarbejdspartnere. I stedet for mailkommunikationen satte vi os ned rundt om et bord og fortalte om evidensen bag ændringsforslaget. Ud over dette spurgte vi ind til viden og erfaringer, ligesom vi spurgte ind til de mulige bekymringer, forandringen vakte. Heri lå muligheden for at adressere tabsoplevelser.
Processen blev dermed langsommere i begyndelsen. På længere sigt viste den sig imidlertid at være mere stabil og i praksis også kortere. Når tab fik plads tidligt, opstod der færre spændinger senere, og både ledere og medarbejdere kunne stå mere roligt i forløbet.
Når medarbejdere, ledere og samarbejdspartnere kunne tale åbent om deres bekymringer og oplevelser af tab, oplevede vi, at det skabte en følelse af at blive hørt og en form for kollektiv anerkendelse af afslutningen.
Det ændrede ikke ved, at afviklingen var krævende for nogle. Men den blev mere værdig og skabte et bedre afsæt for at komme videre.
Reaktioner på tab
I samtalerne blev det tydeligt, at reaktioner på tab sjældent kommer til udtryk direkte som sorg eller åben modstand. Ofte tog de mere indirekte form af faglige argumenter, tal og data, der blev bragt i spil for at påvirke beslutningen i en bestemt retning.
Flere gange blev vi mødt med henvisninger til tal og fakta, som måtte undersøges nærmere. I nogle tilfælde førte det til ny indsigt og justeringer. I andre tilfælde viste det sig, at argumenterne hverken havde den relevans eller faglige tyngde, de umiddelbart gav sig ud for at have. Set i bakspejlet forstår vi disse bidrag som forsøg på at beskytte det, der var på spil for den enkelte – faglig identitet, position eller mening – snarere end som egentlig uenighed om evidensen.
På enkelte møder blev denne dynamik særligt tydelig. Her udviklede samtalerne sig til mere konkurrenceprægede arenaer, hvor argumenter med tvivlsom underbygning blev brugt for at fastholde indflydelse eller forhale afslutningen. Det gjorde det vanskeligt at skelne mellem reel faglig uenighed og andre hensyn.
Det tydeliggjorde, hvor central en rolle faglighed spiller i hospitalskonteksten – ikke kun som viden, men som identitet og magt. Reaktioner på tab blev ofte udtrykt gennem det sprog, der havde størst legitimitet i rummet: Det faglige.
Ledelsesopgaven handlede derfor ikke kun om at stå fast på evidensen, men om at kunne rumme disse reaktioner uden at lade processen kapres. Det krævede dømmekraft at vurdere, hvornår argumenter skulle undersøges, og hvornår det var nødvendigt at sætte en tydelig retning – velvidende at uenigheden ikke altid handlede om data, men om det, der var ved at gå tabt.
Relationer og mod
Relationer viste sig som en gennemgående nøgle i arbejdet med afviklingen. At møde mennesker åbent og skabe rum for, at bekymringer og overvejelser kunne deles, er ikke givet i en hierarkisk hospitalskultur. Det kræver både indsigt i faglighed, kultur og magtstrukturer – og en udpræget processuel lydhørhed.
Denne lydhørhed indebærer at turde give slip på dagsordenen for at følge det, der faktisk sker i rummet. Det er ikke en teknik, der kan skrives ind i et ledelsesværktøj, men en praksis, der udøves i nuet.
Vores erfaring er, at netop dette fokus var afgørende for at bevare ro, følgeskab og fremdrift i processen.
At lede forandring på denne måde kræver mod. I en kultur, hvor faglighed, effektivitet og handlekraft vægtes højt, kan relationel opmærksomhed fremstå sekundær. Erfaringerne fra projektet peger imidlertid på det modsatte: Relationel opmærksomhed er ofte forudsætningen for, at de svære samtaler overhovedet kan finde sted – og dermed for, at faglighed kan omsættes til handling.
Små greb kan få stor betydning. At sænke tempoet i et anspændt rum. At stille et ekstra spørgsmål. At lade tavsheden stå et øjeblik længere. Det er dømmekraft i praksis.
En nødvendig erkendelse
En central erkendelse, der voksede frem undervejs, var betydningen af overhovedet at få øje på, at man står i en implementering – eller i en afvikling. Og i forlængelse heraf at erkende behovet for at overveje ikke alene hvad, der skal ændres, men også hvordan denne ændring klogest ledes. Forandringer kan være små og næsten umærkelige i det daglige arbejde, men hvis de indebærer tab, kalder de på ledelse. At få øje på dette er ikke givet. Det er en kompetence i sig selv.
Som en af de deltagende læger formulerede det:
»Det er vigtigt at kunne genkende, at her overhovedet er tale om en implementering eller en afvikling. Når man først har fået øje på det, kan man finde sin redskabskasse frem og skabe de rum, der er nødvendige. Går man ind i de rum, bliver processen ikke bare fagligt bedre, men også klogere processuelt – og i sidste ende både mere effektiv og hurtigere. Den lange vej ender med at blive den korteste. Men det skal man først forstå.«
Citatet peger på en forståelseskløft mellem den tilgang, mange går ind i forandringer med, og den forståelse, der kan opstå gennem erfaring. En væsentlig forudsætning for at lede afvikling gennem undersøgende samtaler er netop erkendelsen af, at afvikling involverer tab og kræver ledelse. Netop tabsdimensionen gør, at ledelsesopgaven overskrider et snævert fagligt fokus. Effektive og værdige afviklingsprocesser kræver opmærksomhed på og anerkendelse af det, som afsluttes
Forandringsledelse beskrives ofte som et spørgsmål om mål, planer og tydelig kommunikation. Vores erfaringer peger i en anden retning. Forandring udfolder sig ikke lineært. Den opstår i de mange samspil mellem mennesker – i samtalerne, i pauserne mellem møder, i tolkninger og i relationer.
Når noget skal afvikles, bliver disse samspil afgørende, for det er her, afviklingens menneskelige side kommer til syne. Afvikling udfordrer etablerede forståelser og faglige identiteter og kan ikke håndteres gennem styring alene. Den kræver opmærksomhed på den meningsskabelse, der hele tiden finder sted.
Og netop fordi de kommende forandringer i sundhedsvæsenet vil rumme større tab end tidligere, bliver evnen til at lede afvikling afgørende for at lykkes.
Her viser ledelse sig ikke som evne til vision eller styring, men til at kunne stå i det, der skal afsluttes, uden at forsimple det eller skubbe tabet fra sig.
