Den politisk besluttede sundhedsreform kan friste til at betragte opgaven som en episodisk forandring. Vi er imidlertid overbeviste om, at implementering af reformen vil være både omfattende og langvarig med ændringer på alle planer i sundhedsvæsenet, så man står sig ved at betragte det som en kontinuerlig forandring.
Mens en episodisk forandring kan planlægges og styres, så kræver kontinuerlig forandring en meningsskabende tilgang for at sikre implementering og forankring. Og store som små forandringer skal løbende tilskrives og gives mening, også ud fra en faglig logik.
Kravene til sundhedsvæsenet har ændret sig, og behovet for en transformation er uomgængeligt. Det er ikke længere tilstrækkeligt at foretage mindre justeringer; vi står over for en grundlæggende ændring. Og med aftalen om sundhedsreform og det igangværende lovarbejde er retningen for de næste års udvikling sat.
Det er imidlertid ikke en enkel opgave at ændre væsenet så grundlæggende; vi taler om en ændring af mindset fra at være en samling af isolerede enheder til at blive en integreret del af et bredere økosystem. Her er samarbejde og koordinering med andre offentlige organisationer, private aktører og samfundsinteresser afgørende.
Vi skal bevæge os væk fra det nuværende specialiserede og fragmenterede system til et sundhedsvæsen, der fungerer i samspil med andre aktører og institutioner – et sundhedsvæsen, der er en del af et større socialt, fagkulturelt og økonomisk netværk.
I en ny bog deler en række forfattere (1) viden og erfaring med, hvordan en sådan transformation kan hjælpes på vej og måske ligefrem lykkes. Massiv inddragelse af medarbejderne er afgørende for succes, og bogen tilbyder konkrete bud på, hvordan visionerne for et andet sundhedsvæsen kan omsættes til praksis og også i forhold til de udfordringer, som nødvendigvis vil opstå, når man søger at implementere noget så radikalt nyt.
Forandringskommunikation og ikke mindst strategisk kommunikation er uhyre vigtig i en sådan proces, hvor man skal være opmærksom på den potentielle afstand mellem strategiske udspil og faglige rationaler. Derfor er tillid til ledelsen og inddragelse af medarbejderne og deres faglighed afgørende for en frugtbar proces. Lad os uddybe det.
Faglighed som vaccine mod moralsk stress
Den danske model har skabt det arbejdsmarked, som vi kender med overenskomstforhandlinger, tillidsrepræsentanter, arbejdsmiljørepræsentanter og MED-system, som alt sammen handler om medbestemmelse og medindflydelse, det vil sige inddragelse. Den danske model er kendetegnet ved, at vi anerkender, at arbejdsgiver har ledelsesretten, men samtidig, at vi skal aftale os til ting vedrørende arbejdsforhold, hvor ikke mindst medarbejdernes indflydelse er afgørende.
Arbejdsmiljø og medindflydelse spiller en afgørende rolle for medarbejdernes trivsel og engagement. Og i sundhedsvæsenet, hvor arbejdsopgaverne er tæt forbundet med borgernes og patienternes behov, er det særlig vigtigt, at medarbejderne oplever, at deres faglighed respekteres og understøttes. Uden det risikerer vi ikke bare at miste dygtige medarbejdere, men også at underminere kvaliteten i den behandling og omsorg, der leveres.
Det er nødvendigt, at man som medarbejder kan se en klar faglig sammenhæng i de forandringer, der skal implementeres. Når vi som medarbejdere forstår, hvordan ændringerne understøtter vores arbejde og professionelle værdier, er vi langt mere villige til at engagere os og forsøge noget nyt.
Når forandringer i arbejdet er tydeligt forankret i faglighed, oplever man som medarbejder, at man kan stå inde for ens handlinger, fordi man ser en faglig og etisk værdi i det, man gør. Faglighed bliver dermed en slags vaccine mod modstand og moralsk stress; når man ser mening i det, man gør, bliver det lettere at navigere i de udfordringer og forandringer, der følger med arbejdslivet.
Forandringer, der er fagligt funderede, giver ikke bare mening, men også en følelse af kontrol og handlekraft, som er essentiel for at bevare både motivation og et højt niveau af faglig stolthed. Derfor kan faglighed ikke bare ses som en del af arbejdet – den er en vigtig del af fundamentet.
Implementering og forankring af en ny sundhedsreform vil givet betyde, at man kontinuerligt skal forholde sig til nye spørgsmål med en potentiel risiko for konflikt mellem sundhedsreformens talrige tiltag og de fagprofessionelles værdier og rationaler. I den situation er det vigtigt at skabe mening i de mange ting, der rammer arbejdspladsen og at forankre det nye i hverdagen.
Transformation vil blotlægge svaghederne
Når sundhedsvæsenet skal transformeres, risikerer det at vække skepsis og frygt og derfor også modstand. Modstand kan have mange årsager. En årsag kan være, at man oplever et tab eller reduktion af det, der er vigtigt for én. Det kan være alt fra autonomi, status, penge, ressourcer, relationer og arbejdsopgaver. Men modstand kan også handle om manglende mening, personligt udbytte, ressourcer, utrygge relationer, manglende tillid og dermed bekymringer om svækket faglig integritet.
En transformation vil ofte afdække de områder, hvor organisationen også forud var udfordret i forhold til f.eks. manglende tillid til ledelsen og gennemsigtighed i kommunikationen samt et utrygt og ikke-adaptivt arbejdsmiljø.
Selv om transformation ikke udelukkende er en top-down proces, så betyder tillid til ledelsen overordentligt meget for alle aktørers konstruktive medvirken. En væsentlig opgave for en ledelse er på en og samme tid at værdsætte det eksisterende, men også begrunde behovet for at forandre. I sin iver efter at ændre på organisationen må ledelsen ikke underkende værdien af det eksisterende, men også være tydelig om, hvorfor der skal fornyes, og hvad der skal ændres.
Størstedelen af alle forandringsprocesser mislykkes, idet man enten ikke når de fastsatte mål, eller fordi der opstår betydelige, utilsigtede konsekvenser undervejs. Det er ikke så overraskende i forhold til omfattende forandringer, da man her begiver sig ud i ukendt land. Tillid er det, der skal bære en forandring eller transformation igennem med både succeser og fejl undervejs. Jo større og flere forandringer, jo mere er medarbejdernes tillid påkrævet.
Transformationsledelse handler kort sagt om at motivere til forandring og give indflydelse på vejen til det ønskede resultat. Skal noget sådan lykkes, må der ikke på forhånd (politisk) være besluttet for meget, og ledelsen skal gerne være bekendt med de almene processer forbundet med omfattende forandringer.
Men for sundhedsvæsenet føjer en ekstra dimension sig til, nemlig den omstændighed, at sundhedsvæsnet er domineret af professioner, hvis loyalitet er mere knyttet til professionen end til organisationen. Konsekvensen er, at professionerne skal inddrages aktivt i forandringsprocesser.
Mobilisér udviklingskræften
Det er vigtigt, at man ikke udtrætter medarbejdere og ledere med mange strategiske tiltag, ligesom man heller ikke må forsøge at styre udviklingen top-down. Begge dele risikerer at drukne de fagprofessionelles gejst og kreativitet. I læsningen af aftalen om sundhedsreform ser vi allerede mange strukturelle tiltag.
Med et klart defineret formål og et tydeligt værdimæssigt grundlag skal der gives plads til, at ledelse og medarbejdere »finder vejen sammen«; de emergente udviklingskræfter skal mobiliseres.
Inddragelse er vigtig i transformation af store vidensorganisationer med selvstændige og veduddannede ansatte; det ses tydeligt i offentlige organisationer som hospitaler og kommuner, hvor velfærdsservice ofte er personligt leverede tjenesteydelser i mødet mellem den fagprofessionelle medarbejder og borger/patient.
Ny teknologi eller strukturændringer kræver som regel, at arbejdsrutiner, kultur og processer tilpasses, og uden den tilpasning kan disse nye muligheder føre til ineffektivitet og modstand. Sundhedsvæsenet er komplekst og består af mange aktører og systemer, der skal koordineres.
Implementering af ny teknologi og strukturændringer kræver tid, træning og opbygning af kompetencer, og det er afgørende fra start at inddrage medarbejderne. Uden fokus på arbejdsprocesser, kompetencer og kultur kommer det ikke til at transformere værdiskabelsen. De sundhedsprofessionelle skal fra start engageres og inddrages i udviklingen.
Inddragelse kan ske på mange måder fra information, over høring og dialog til medbestemmelse og medansvar; man taler om inddragelsestrappen. Erfaringerne viser, at i komplekse organisationer som sundhedsvæsenet er det afgørende at involvere og inddrage medarbejdere og borgere på de høje niveauer for at sikre ejerskab og forankring af nye initiativer.
Forud for inddragelse af frontpersonalet kan der være behov for en særlig indsats mellem de forskellige ledelseslag, idet der ofte er uenighed herimellem om både retningen og vejen. Inddragelse handler derfor også om at opnå enighed mellem de forskellige ledelsespositioner og respekt for de enkeltes ledelsesrum.
For både ledere og medarbejdere skal der findes tid og ressourcer til involveringsprocesser, udvikle kompetencer i facilitering og samarbejde samt sikre gennemsigtighed og åben kommunikation.
Derudover kræver det en organisatorisk kultur, der værdsætter og fremmer samskabelse, hvor både medarbejdere og borgere oplever, at deres bidrag bliver hørt og har reel betydning.
Endelig er det nødvendigt at etablere strukturer og platforme, der systematisk understøtter inddragelse på tværs af faggrupper og sektorer, så det ikke forbliver en ad hoc-indsats, men en integreret del af reformarbejdet.
Hvis man med sundhedsreformen skal lykkes med at transformere sundhedsvæsenet, så er det altså ikke nok med fokus på ny lovgivning, nye strukturer og ledelsens top-down implementering.
Lad os tage de nye sundhedsråd som eksempel. Strukturen i sig selv kan implementeres top-down; men hvis man vil lykkes med ambitionen bag sundhedsrådene, må man inddrage borgere/patienter, lokalpolitikere og medarbejdere i mange forskellige organisationer (regionsstabe, hospitaler, kommuner, almen praksis, foreninger osv.).
Inddragelse gennem dialog, medbestemmelse og medansvar, hvor det f.eks. kan handle om, hvor man i dag ser de største problemer ved et fragmenteret sundhedstilbud, eller hvordan man bedst kan optimere plejen inden for et stort kronikerområde i den relevante geografi.
Så kan sundhedsrådet fungere som et organ, hvor man sikrer alignment og koordination på tværs af aktører, der inddrages som mennesker og fællesskaber. For at kunne det, må vi ledelsesmæssigt og samarbejdsmæssigt kunne arbejde på tværs. Både på tværs af organisatoriske afdelinger inden for samme organisation og arbejde på tværs af forskellige organisationer.
Tiden kalder på strategisk ledelse, der er fagligt funderet – og faglig ledelse med strategisk udsyn, der som en naturlig del skaber tillid og sikrer reel inddragelse.
Reference
- Bech, Jørgensen & Rasmussen (2025). Hvordan transformerer vi sundhedsvæsenet. En antologi om hvordan en succesfuld transformation lykkes. København: FADL´s Forlag.
