Der er noget særligt ved nye hospitalsbygninger. Lyset, rummene, mulighederne.
I Center A på Hvidovre Hospital er vi i november 2024 flyttet ind i de nye fysiske rammer for vores Fælles Akutmodtagelse (FAM) og den nye hjerteafdeling. Hjerteafdelingen ligger på 2. sal, mens den nye FAM ligger på 1. sal. Mange års planlægning er blevet til virkelighed. Patienterne bliver nu modtaget ét sted, hvor de relevante fagligheder tidligt kan bringes i spil. Det er moderne, rationelt — og organisatorisk komplekst.
Som afdelingsledelse for hjerteområdet i Region Hovedstadens Planområde Syd med 610.000 borgere, har vi det overordnede ansvar for de kardiologiske patienter i optageområdet. Men i FAM er det primært det faglige ansvar, vi har.
Det er ofte, men ikke altid, vores medarbejdere, der står med patienterne i det første møde. På sygeplejesiden refererer medarbejderne udelukkende til en anden afdelingsledelse, mens det på lægesiden er blandet.
Vores ledelsesrum er derfor primært fagligt i FAM — og kun i begrænset omfang organisatorisk. Og netop dette spændingsfelt mellem fagligt ansvar og organisatorisk ledelsesrum er blevet stadig tydeligere, i takt med at vi organiserer os i tværfaglige og fælles enheder i den nye fælles akutmodtagelse.
Der er reelt tale om et ledelsesrum, der er relationelt, forhandlet og hele tiden i bevægelse. Det er det, der gør det meningsfuldt og dynamisk, så vi hele tiden kan tilpasse os borgernes og medarbejdernes behov.
Det kræver en anden form for ledelseskompetence end i de mere klassiske ledelsesstrukturer, hvor ansvar, kompetence og myndighed er tydeligt placeret i én organisatorisk linje og afgrænset snitflade. I vores FAM gør vi alle meget ud af, at der tages ejerskab hele vejen rundt, at patienterne er et fælles ansvar, og at ledelse ikke er begrænset til nogle få, da vi er fuldt bevidste om behovet for stort ledelsesnærvær i hele det akutte område.
Relationelt lederskab med begrænset mandat
Som relationelt forankrede ledere tror vi på, at vi kommer længst med tværfaglighed, samarbejde og nedbrydning af traditionelle hierarkier. Vi tror på værdien af dialog, fælles kurs og det lange seje træk mod fælles retning.
Vi har på hospitalsniveau i den samlede ledelsesgruppe arbejdet med ledelsesfundamentet kurs, koordinering og commitment. Dette teoretiske ståsted har været afgørende for nogle af de ledelsesmæssige valg, vi har truffet i organiseringen i vores egen hjerteafdeling.
I vores egen ledelsesgruppe har vi derfor også arbejdet intensivt med netop denne fælles kurs. Vi har defineret et værdisæt, som vi alle kan forpligte os til. Vi forsøger at tale samme sprog og forstå hinandens rammer og dagsordener. Men i praksis er det langt fra altid enkelt; dette gælder både i vores egen hjerteafdeling, men også i den samlede organisation på hospitalet.
For mens vi deler værdier på hospitalet, deler vi ikke altid ansvar. Mange beslutninger i hverdagen træffes uden for vores organisatoriske ledelsesrum. Det betyder, at mandatet skal forhandles igen og igen — ikke bare i de store, formelle beslutninger, men i de små daglige prioriteringer omkring patientforløb, kapacitet, visitation og kompetenceudvikling.
Denne konstante forhandling er både en styrke og en udfordring.
På den ene side skaber det mulighed for dynamik, fleksibilitet og fælles løsninger. På den anden side betyder det, at vi som faglige ledere konstant skal balancere mellem at tage ansvar for patienternes faglige behov og samtidig have respekt for de organisatoriske rammer, som vi i FAM arbejder under.
Det stiller store krav til vores relationelle kapacitet. Vi skal evne at gå i dialog om patientforløbene uden at overse de logistiske og driftsmæssige hensyn. Vi skal kunne udfordre uden at skabe unødig konflikt. Og vi skal kunne acceptere løsninger, som vi måske ikke selv ville have valgt, hvis vi havde haft det fulde organisatoriske ansvar.
Flowlogik møder faglogik
En akutmodtagelses opgave er at sikre flow på tværs af hele hospitalet, så den samlede kapacitet kan udnyttes optimalt. Akutmodtagelsens personale løfter ofte opgaven ud fra et helhedsperspektiv: Hvordan får vi flest muligt korrekt visiteret, behandlet og flyttet videre? Hvem kan udskrives? Hvem kan flyttes til stationære senge? Der er en konstant underliggende viden om at skabes der ikke flow, kan vi ikke modtage den næste patient.
Når vi som faglige ledere i kardiologien ser på det enkelte patientforløb i FAM, opstår der ofte dilemmaer. For den enkelte kardiologiske patient kan det være afgørende, hvornår den rette specialist inddrages, om der bestilles de rette undersøgelser tidligt, og om man tør tage stilling til specialiserede behandlingsstrategier fra begyndelsen.
Her står vi ofte i en spænding mellem hensynet til den enkelte patient og hensynet til det samlede patientflow. Skal patienten blive i FAM i yderligere 12 timer, indtil en CT-scanning kan gennemføres? Eller skal patienten flyttes videre for at frigøre plads, selvom det betyder en vis risiko for suboptimalt patientforløb med flere skift?
Der findes sjældent klare svar på disse spørgsmål. Men dilemmaerne bliver tydelige, når ledelsesrummene er adskilte. Det kræver respekt for både flowets nødvendighed og faglighedens betydning.
Hverdagsledelse i det fælles rum
Vi har gjort os umage for at finde praktiske løsninger, hvor faglighed og organisation kan smelte sammen i det daglige.
Et centralt element har været etableringen af daglige tavlemøder i de akutte afsnit. Her samles visiterende kardiologiske sygeplejersker og kardiologiske læger med FAM’s personale for at gennemgå dagens patienter. Tavlemøderne giver mulighed for at bringe kardiologisk ekspertise tidligt ind i forløbene og samtidig drøfte organisatoriske hensyn åbent og respektfuldt. Ikke alt kan planlægges her, men det skaber en vigtig fælles ramme for døgnets beslutninger.
Vi har også arbejdet målrettet med kompetenceudvikling i de akutte enheder. Sygeplejersker i FAM har brug for et vist niveau af kardiologiske kompetencer for at kunne handle trygt i de tidlige faser af patientforløbet. I tæt samarbejde har vi derfor udviklet og justeret kompetencekort, der beskriver de relevante kliniske færdigheder inden for f.eks. hjertesvigt, taky-og bradyarytmier og EKG-tolkning.
Vi differentierer kompetencekortene, så de afspejler både patienternes kompleksitet og personalets funktioner. Akutsygeplejersker skal kunne håndtere et vist niveau af kardiologiske problemstillinger, men samtidig have en bred viden indenfor flere specialer, samt der skal være en klarhed over, hvornår specialisten skal inddrages.
Samtidig er vi opmærksomme på, at kardiologisk faglighed risikerer at blive udvandet, hvis for mange kardiologiske patienter håndteres uden involvering af specialiseret viden. På lægesiden ser vi, at de kardiologiske læger ofte trækkes ind i generelle akutte problemstillinger, mens de patienter, der har størst brug for specialiseret vurdering, nogle gange initialt ses af kolleger uden kardiologisk baggrund.
Supervisionen af vores yngre læger varetages ofte af en blanding af den sektionsansvarlige speciallæge i kardiologi, en kardiologisk bagvagt eller en akutmediciner med bred akutmedicinsk erfaring, men ikke nødvendigvis kardiologisk ekspertise.
Det kan på sigt udhule den specialiserede faglighed, hvis vi ikke aktivt arbejder for, at kardiologisk supervision og sparring prioriteres. Samtidig er det væsentligt, at vi fastholder det faglige ledelsesmandat, og uddannelsesforpligtelsen over for de yngre læger er også tydelig.
Vores klassiske forståelse af ledelsesansvar udfordres
Ledelse i et delvist delt ledelsesrum udfordrer vores klassiske forståelse af ledelsesansvar. Det relationelle lederskab kræver både mod, tålmodighed og evnen til at balancere mellem det, som vi fagligt ved er bedst for patienterne, og det som organisatorisk er nødvendigt for helheden.
Vi tror på, at det netop er i disse spændingsfelter, at moderne ledelse formes. Når vi som afdelingsledelse aktivt går ind i dialogen, insisterer på det faglige perspektiv, men samtidig har respekt for andres mandat og rammer, så skaber vi et mere robust, fleksibelt og bæredygtigt ledelsesfællesskab i sundhedsvæsenet.
Vi er flyttet ind i de nye bygninger. Nu fortsætter arbejdet med at bygge ledelsesbroerne — hver dag, i fællesskab.
