Sundhedsreformen er skabt for at imødegå en aldrende befolkning, stigende kroniske sygdomme og krav om effektivitet. Men den bygger på en forfejlet forudsætning: At mere styring, mere optimering og mere effektivisering vil redde et sundhedssystem, der er under voldsomt pres. Problemet er ikke, at vi mangler flere mål, strategier eller styringsmodeller – problemet er, at vi har fået for mange. Systemet er på mange måder så besat af kontrol i sin iver efter at skabe dokumenterede resultater, at det har mistet sin evne til at reflektere, handle klogt, empatisk og med sund fornuft.
Hospitalerne er stadig sundhedsvæsenets omdrejningspunkt, men de fungerer i praksis på mange måder som isolerede siloer, der kun løser de opgaver, der er direkte foran dem. Har du en knæskade? Her er en operation. Har du diabetes? Her er insulin. Men hvad nu, hvis problemet ikke løses med en procedure? Hvad nu, hvis sundhed handler om de vilkår, mennesker lever under, og de vaner, de opbygger?
I dag lever mennesker i udsatte boligområder markant kortere end dem i velstillede kvarterer. Det samme gælder mennesker med psykiske lidelser. Alligevel er sundhedsvæsenet i praksis indrettet som en reparationstjeneste og har kun i ringe grad øje for de forebyggende instanser. Det er en absurd logik, at vi primært fortsætter, som om sundhed kun skabes på hospitalerne.
Hvis vi tager sundhedsreformens intentioner alvorligt, bør vi i endnu højere grad flytte sundhedsopgaven væk fra institutionerne og ud i lokalsamfundet. Hospitalernes populationsansvar bør være at arbejde proaktivt med borgernes sundhed – ikke først når de bliver patienter på hospitalsmatriklen. Men det kræver, at vi får brudt nogle magtstrukturer og økonomi-logikker og seriøst tør gentænke, hvem der egentlig har retten til at definere, hvad god sundhed er.
Hvorfor bliver vi ved med at gøre det samme?
Vi ved, at den mest bæredygtige sundhed skabes i samarbejde og i stærke fællesskaber. Vi ved også, at topstyrede reformer ofte fejler, fordi de kommer til at ignorere dem, der faktisk skal implementere forandringerne. Alligevel bliver vi ved med at lede sundhedssystemet, som om kompleksiteten kan reduceres til styringsredskaber, nye organisationsdiagrammer og regneark.
De klassiske hierarkier har for længst vist deres begrænsninger. Alligevel tør vi ikke for alvor gå nye veje. Vi ved, at ledere i sundhedsvæsenet skal være i stand til at facilitere tværgående samarbejde, men systemet er stadig primært baseret på en klassisk, hierarkisk ledelse. Vi taler om innovation, men ser skævt til dem, der eksperimenterer og fejler. Angsten for at ende på en forside stimulerer en livrem-og-seler-kultur, og den bliver vi som sundhedsvæsen og som samfund nødt til at udfordre de kommende år.
Vi siger, vi vil have en kultur, hvor viden og erfaring deles. Men vi har indrettet et individfokuseret system, hvor vi håndterer konflikter bag lukkede døre og har præference for at hylde individuelle præstationer. Prisen er, at fællesskaber bliver uforpligtende, og der mangler en kollektiv udvikling – både blandt medarbejdere og ledere.
En ledelsesopgave, vi forsøger at undgå
Vi taler for lidt om det, men fremtidens sundhedsledelse handler i bund og grund om at turde handle i uvisheden. At lede et sundhedssystem i krise betyder, at der ikke findes entydige svar. Ideen om alene at træffe datadrevet beslutninger er en illusion – vi er tværtimod ofte nødt til at tage beslutninger på ufuldstændige data.
Lad os være ærlige: De mest afgørende løsninger i sundhedsvæsenet bliver ikke til bag et skrivebord. De bliver til i mødet mellem en sygeplejerske og en patient, mellem en fysioterapeut og en pårørende, mellem en leder og et tværfagligt team. Og ofte skabes de bedste løsninger uden for de formelle strukturer, fordi mennesker finder pragmatiske måder at løse problemer på, når systemet ikke slår til. Men vi tør sjældent bygge videre på den praksisbaserede viden. Hvorfor? Formodentlig fordi det udfordrer det eksisterende magthierarki.
Fremtidens sundhedsledelse handler ikke om at eliminere kompleksitet, men om at kunne arbejde konstruktivt med den. Vi kan godt reducere kompleksiteten ved arbejde med delelementer, men vi skal være vågne, fordi vi risikerer at have en masse løsrevne elementer, og puslespillet bliver håbløst at samle igen. Derudover er der ingen garanti for, at løsningen af de enkelte elementer hver for sig betyder, at vi til sidst har løst det oprindelige problem.
Vores sundhedssystem er ikke reduceret til et maskineri, hvor problemer løses lineært og forudsigeligt – det er et dynamisk system fyldt med sociale, teknologiske og politiske faktorer, som konstant forandrer sig. Derfor må ledere kunne arbejde i uvished og tage beslutninger uden fuldt overblik.
Sociale processer og partnerskaber
Forandringer i sundhedsvæsenet sker ikke kun gennem lovgivning eller strategier – de sker konkret i ændringerne i de sociale relationer. Hvis ledere ikke forstår, hvordan mennesker arbejder sammen, hvordan motivation opstår, og hvordan magtdynamikker påvirker samarbejdsrelationer, så vil de fejle.
Mange forsøg har vist, at de mest effektive sundhedsløsninger opstår i tværfaglige samarbejder mellem hospitaler, kommuner, civilsamfund og private aktører. Men disse partnerskaber er svære at få til at fungere, fordi vores ledere er trænet i at styre organisationer – ikke i at navigere mellem dem.
Vi kender også billedet indefra: Et forsøg på at implementere en tværfaglig tilgang til kroniske sygdomme, hvor læger, sygeplejersker, socialrådgivere og fysioterapeuter skal samarbejde tættere, møder modstand, fordi de involverede faggrupper ikke er vant til at arbejde sammen.
Ledelsesopgaven bliver helt central, fordi lederne skal forstå de sociale processer og kunne facilitere en kultur, hvor folk tør dele viden på tværs af grænser, logikker, forforståelser, behov og interesser. Det viser, at sande partnerskaber ikke bare kan designes på papiret – de skal ledes aktivt.
Kreativitet og nytænkning er ikke nice to
Vi står i en situation, hvor vi ikke kan løse fremtidens sundhedsudfordringer med fortidens metoder. Kreativitet er ikke et nice to have – det er en nødvendig ledelsesdisciplin. Hvis vi bliver ved med at gentage de samme procedurer og forventer nye resultater, så kommer vi ingen vegne. Ledelse i fremtidens sundhedsvæsen vil derfor handle om at skabe rum for eksperimenter, hvor nye ideer kan testes i praksis og justeres undervejs.
Den mest radikale tanke, vi kunne tænke, er ikke, hvordan vi får flere ressourcer, flere hospitalssenge eller flere sundhedsprofessionelle. Det er spørgsmålet om hvem, der egentlig har retten til at eje sundheden.
Hvad nu, hvis borgerne selv fik en langt større rolle i at definere og udvikle sundhedstilbud? Hvad nu, hvis sundhedsprofessionelle ikke blot var behandlere, men skulle facilitere sundhedsfremmende fællesskaber? Hvad nu, hvis sundhedssektoren primært blev målt på, hvor mange problemer den kunne forebygge, snarere end hvor effektivt den kan behandle sygdomme?
Nye kompetencer eller mere af det samme?
Vi kan naturligvis ikke forvente, at disse kompetencer opstår hos vores ledere af sig selv. Det har vi slet ikke tid til at vente på. De skal accelereres, trænes, simuleres og udvikles gennem praksisnære og eksperimenterende læringsmiljøer.
Traditionelle tilgange til ledelsesudvikling, hvor forudsigelige modeller og hierarkiske strukturer dominerer, vil ikke være tilstrækkelige. I stedet må vi skabe rum for improvisation, tværfagligt samarbejde og kreative processer – metoder, der spejler den uforudsigelighed og kompleksitet, ledere møder i praksis.
Hvis vi virkelig vil noget andet, må vi være villige til at tænke radikalt anderledes. Vi skal fremkalde dem, der tør stille spørgsmål ved systemets grundlæggende antagelser, og som har modet til at eksperimentere og fejle. Ellers ender vi med at gøre det, vi med alle de bedste intentioner ofte gør: Lappe lidt på det vi kender i stedet for i fællesskab at bruge muligheden til at skabe bedre løsninger.
