Vi taler ofte om deltid som et individuelt valg. Men hver gang en medarbejder vælger færre timer, er det også et spejl på, hvordan vi organiserer arbejdet – og hvordan vi som ledere skaber rammerne for trivsel, faglighed og tilknytning.
Forleden mødte jeg en tidligere kollega. Hun fortalte om sin 29-årige datter – en engageret sygeplejerske, som overvejer at gå på deltid. Ikke fordi hun mangler ambitioner eller ikke vil sit fag. Men fordi hun har svært ved at holde til at arbejde fuldtid i et arbejdsmiljø, hun oplever som middelmådigt. Historien overraskede mig ikke.
Når noget omkring os ikke fungerer, er deltid ofte den første løsning, vi får øje på. Mindre tid. Færre vagter. Mere luft. Og det er ofte også den løsning, ledere tilbyder i den bedste mening – for at skabe ro og give plads til restitution og familieliv. Samtidig gør mange deltidsansatte det lettere at få vagtplaner og weekender til at gå op. Men spørgsmålet er, om vi symptombehandler frem for at løse det egentlige problem.
Når deltid bliver normen
Deltid kan være en god og nødvendig løsning i nogle livsfaser, og den kan tilknytte medarbejdere, der ellers ville forlade arbejdsmarkedet. Men når deltid bevæger sig fra at være en individuel mulighed til at være en strukturel norm, får det uhensigtsmæssige konsekvenser.
For relationerne til kolleger og ledelse svækkes. Kontinuiteten i opgaveløsningen udfordres. Indflydelsen på arbejdsmiljø og -organisering mindskes. Over et langt arbejdsliv betyder deltid samtidig en betydelig lavere livsindkomst og pension for alle faggrupper – også dér, hvor lønniveauet i forvejen ikke er højt.
Vi har i store dele af den offentlige sektor udviklet en deltidskultur. Ikke som et bevidst valg, men som en praksis, der gradvist er blevet normal. Har vi mon fortsat råd til det – ikke kun økonomisk, men også menneskeligt og fagligt?
Erfaring og forskning peger i samme retning
Efter 25 år som afdelings- og senere oversygeplejerske viser min erfaring åbenlyst, at når ledelsen systematisk arbejder med trivsel, fleksibilitet, faglig kvalitet og tilknytning – og samtidig vedholdende argumenterer for fuld tid eller stillinger med højest muligt timetal – så styrkes både kvalitet og stabilitet.
For fuld tid er ikke kun et spørgsmål om flere kvalificerede medarbejdere. Det er også et spørgsmål om sammenhængskraft og godt arbejdsmiljø.
I Norge har man i flere år arbejdet målrettet med at vende en deltidskultur til en fuldtidskultur. Forskning i arbejdsliv fra Leif E. Moland viser, at en fuldtidskultur kan styrke kvalitet, effektivitet og arbejdsmiljø. Overraskende for mange falder sygefraværet, når medarbejdere er mere til stede og oplever større faglig sammenhæng. Samtidig reduceres behovet for rekruttering, onboarding og de afledte omkostninger ved høj personaleomsætning og flere ansatte.
Men det sker ikke af sig selv. Det kræver tålmodighed, involvering og vedholdende ledelsesfokus. For deltidskulturen lever ikke kun på arbejdspladsen, den lever også i familielivet og i samtidens forventninger til work-life-balance.
Fleksibilitet er ikke det samme for alle
Når vi vil rekruttere og tilknytte medarbejdere fremover, skal vi kunne tilbyde fleksibilitet. Men fleksibilitet betyder ikke nødvendigvis færre timer.
Fleksibilitet kan være medindflydelse på vagtplanlægning, mulighed for at bytte vagter og det at finde løsninger, når privatlivet uventet kalder. For administrative medarbejdere kan løsningen være en hjemmearbejdsdag. Men for personale med direkte borger- og patientkontakt kræver det kollegial samhørighed, gennemtænkt planlægning og ledelsesmæssig opmærksomhed, når der skal være en reel mulighed for at dække ind for hinanden og for at bytte vagter, når det er nødvendigt. Alternativet er, at deltid bliver den eneste reelle fleksibilitet, vi som ledelse tilbyder.
Vi kan ikke tale fuldtid uden at tale arbejdsmiljø. God trivsel opstår ikke ved at gennemføre nok så mange APV’er. Den skabes i hverdagen – i dialogen, i prioriteringerne og i måden, vi som ledere håndterer pres og konflikter på. Men også i måden vi rummer hinanden på.
Arbejdsmiljø er et fælles ansvar, og de, der er mest til stede, har de bedste muligheder for at påvirke det. Men det er ledelsens ansvar at holde fingeren på pulsen.
Faglig udvikling som tilknytningsstrategi
Samtidig skal vi som ledere turde investere i faglig udvikling – også for de erfarne medarbejdere. Mange steder er introduktion og oplæring fornuftigt nok prioriteret højt. Men hvis de erfarne konstant løfter oplæringsopgaven uden selv at få faglig udvikling, risikerer vi at svække den kvalitet, der gør arbejdspladsen attraktiv.
Oplevelsen af at kunne levere ordentlig kvalitet er tæt forbundet med arbejdsglæde og lysten til at blive. Derfor er faglig kvalitet ikke en luksus, men en tilknytningsstrategi.
Der er talrige barrierer på vej til at få flere medarbejdere op i tid eller på fuldtid. Nogle er reelle, mens andre bygger på vaner og forestillinger. Derfor er dialog afgørende – om hvad der er på spil for den enkelte og for arbejdspladsen. Når vi ønsker forandring, må vi som ledere tage turen ned i vores eget maskinrum sammen med tillidsrepræsentanten, arbejdsmiljørepræsentanten og vagtplanlæggeren. Vi må identificere, hvilke strukturer, der uhensigtsmæssigt fastholder deltid som norm.
Samtidig må vi tydeliggøre, hvad vi ønsker at opnå med flere medarbejdere op i tid. For der er overraskende mange gevinster at pejle efter, som illustreret i det regionale fuldtidshjul, der er udarbejdet på baggrund af Molands forskning:
Gevinsterne ved at flere medarbejdere går op i tid realiseres gennem samarbejde mellem medarbejdere og ledere – ikke gennem pres.
Ledelse gør en forskel
Vi må som ledere spørge os selv, om vi har været med til at skabe en kultur, hvor deltid er normen, fordi fuldtid føles uopnåeligt, fordi arbejdsmiljøet er presset, eller fordi faglig udvikling og indflydelse er begrænset? Hvis svaret er ja – og det er det for mange arbejdspladser – må vi også tage ansvaret for at ændre kursen.
Fuldtid er ikke et spørgsmål om at bestemme over medarbejderne. Det kan være en nøgle til sammenhængskraft, høj faglig kvalitet og en bæredygtig arbejdskultur.
Den 29-årige sygeplejerske, hvis mor jeg mødte, er ikke et tænkt eksempel. Hun er virkeligheden på flere af vores regionale arbejdspladser. Hver gang vi siger ‘deltid er en løsning’, sender vi et signal om, at belastninger ikke kan løses inden for fuldtidens rammer, og at færre timer er måden at passe på sig selv på. At det skulle være en løsning at trække sig fra opgaver, relationer og indflydelse.
Der er ingen tvivl om, at deltid i visse situationer er den bedste løsning. Men som udgangspunkt er det fuldtid – skabt gennem samarbejde, faglig kvalitet og trivsel – der giver både medarbejderne og arbejdspladserne de største gevinster.
Svaret på, om deltid er en løsning eller et symptom, afhænger derfor af, om vi som ledere tør tage ansvaret for at skabe rammer, der gør fuldtid muligt. Til gavn for medarbejderne, for arbejdspladsen og for samfundet.
