Dansk Selskab for ledelse i Sundhedsvæsenet

Der står ikke meget om medicinvogne i sundhedsreformen. Der står heller ikke meget om, hvordan en manglende forlængerledning kan blive en patientsikkerhedsrisiko. Eller hvordan et skab på den forkerte væg kan øge risikoen for medicineringsfejl.

Alligevel er det måske netop her, vi finder nogle af de vigtigste svar på, hvordan fremtidens sundhedsvæsen skal ledes.

Mens debatten om sundhedsreformen naturligt har handlet om nye strukturer, sundhedsråd og organisering, peger erfaringerne fra projektet Sikker Medicinering på en mere jordnær erkendelse: Populationsansvar bliver ikke skabt i organisationsdiagrammer. Det bliver skabt i hverdagen.

I perioden 2023-2026 arbejdede ti botilbud og midlertidige pladser med at reducere medicineringsfejl blandt nogle af sundhedsvæsenets mest sårbare borgere. Resultaterne var markante. Flere steder faldt antallet af fejl dramatisk. På ét botilbud gik man mere end 220 dage uden en dispenseringsfejl. På et andet forsvandt fejlmedicineringer, som tidligere havde ført til indlæggelse. Rettidig dokumentation af medicinadministration steg markant, og arbejdsgange, der tidligere byggede på vaner og antagelser, blev erstattet af systematisk læring og data.

Men den mest interessante læring handler måske ikke om medicin. Den handler om at bringe medarbejdernes viden og handlekraft i spil. Altså om ledelse. 

Da lederne holdt op med at komme med svarene

Mange ledere er vant til at blive målt på deres evne til at skabe løsninger. I projektet, og på midlertidige pladser i Slagelse viste det sig, at de største fremskridt kom, når vi som lederne gjorde noget andet:

• Vi stillede spørgsmål.
• Vi skabte tid.
• Vi insisterede på at følge data.

Og vi blev ved, når medarbejderne syntes, at endnu et forbedringsprojekt var det sidste, de havde brug for. Data og kortlægning af arbejdsgange medvirkede til at komme forbi de stemmer, der sagde ‘Det her gør vi jo allerede’, eller som mente, at forbedringsprojekter er ‘noget oveni’ og med kortlægning af arbejdsgange og med data opstod en fælles erkendelse hos ledere og medarbejdere.

Medarbejderne skulle vænne sig til at tænke på en anden måde, og systemet skulle vendes til at gøre det nemt at gøre det rigtigt. Den erkendelse var vigtig. Vi flyttede fokus fra individer til systemer. 

Den erkendelse blev et vendepunkt. For herfra blev forbedringsarbejdet ikke noget, der blev gjort ved medarbejderne, men noget de selv var med til at drive. Medarbejdernes kendskab til hverdagen viste sig afgørende for at identificere, hvor risici opstod, og hvilke ændringer der faktisk kunne gennemføres i praksis. Her er tale om en vigtig ledelsesopgave at understøtte. Og netop den bevægelse bliver afgørende, hvis sundhedsreformen skal lykkes.

Sundhedsråd kan ikke skabe sammenhæng alene

De kommende sundhedsråd får til opgave at styrke samarbejdet om borgernes sundhed på tværs af sektorer.

Men enhver leder ved, at samarbejde ikke opstår, fordi man tegner en ny struktur. Samarbejde opstår, når mennesker udvikler en fælles forståelse af opgaven, og når fagligheder aktivt bringes i spil.

I Sikker Medicinering blev det samtidig tydeligt, at medicinsikkerhed ikke er en sundhedsfaglig opgave alene. Pædagoger, socialfaglige medarbejdere, sygeplejersker og ledere er alle en del af løsningen.

Når en borger ikke får sin medicin, skyldes det sjældent kun medicinen. Det kan handle om relationer, rutiner, organisering, kommunikation eller de fysiske rammer.

Derfor er tværfagligheden ikke blot et ideal, men en nødvendighed. Nye løsningerne opstår i praksis, hvor medarbejderne sammen undersøger problemerne og udvikler nye måder at arbejde på. 

Det samme kommer til at gælde for sundhedsrådene.

Hvis ambitionen er populationsansvar, bliver ledelsesopgaven at skabe fælles retning på tværs af fagligheder, sektorer og organisationer og samtidig sikre, at medarbejdernes viden og initiativ bliver omsat til konkrete forbedringer.

Fra organisationsansvar til populationsansvar

Populationsansvar er et af reformens mest centrale begreber. Men hvad betyder det egentlig i praksis? Sikker Medicinering giver et interessant svar.

Populationsansvar handler om at interessere sig for effekten for en gruppe borgere – ikke blot for kvaliteten af den enkelte ydelse.

Når en medicineringsfejl forebygges på et botilbud, forbedres livet for den enkelte borger og for personalet. Samtidig reduceres risikoen for akutte indlæggelser, komplikationer og belastning af resten af sundhedsvæsenet.

Det er præcis den logik, som populationsansvar bygger på. At kvalitet leveret i én del af systemet skaber værdi i hele systemet. Og at ledelse derfor må handle om mere end egen organisation – og om at skabe rammer, hvor forbedringer opstår i praksis.

Reformens største udfordring er ikke struktur

Ud fra vores erfaringerne fra Sikker Medicinering står en ting særligt tydeligt tilbage.

De største resultater blev ikke skabt af nye teknologier, flere regler eller nye organisatoriske modeller. De største resultater blev skabt ved at gøre forbedringsarbejde til en del af driften, og det skete da vi som ledere:

• gav medarbejderne mulighed for at undersøge deres egen praksis, 
• brugte data til læring frem for kontrol, og
• fastholdt retningen, når hverdagen pressede sig på.

Hvis sundhedsreformen skal lykkes med sine ambitioner om populationsansvar, sammenhæng og forebyggelse, bliver netop denne form for ledelse afgørende.

For populationsansvar starter ikke i mødelokalerne. Det starter der, hvor borgeren møder systemet. Det er nogle gange ved en medicinvogn.