MØD: Thomas Larsen, 55, lægefaglig koncerndirektør, Region Midtjylland. Ansvarlig for de somatiske hospitaler, præhospitalet, psykiatrien, regionsapoteket og Koncern Kvalitet. Tidl. lægefaglig direktør, Sygehus Lillebælt, og lægefaglig direktør, Regionshospital Nordjylland. Speciallæge i gynækologi og obstetrik. Der er 5 integrerede hospitaler, socialområdet og præhospital med ca. 33.000 ansatte på hospitalerne i Region Midt med et samlet budget (2026) på ca. 34 mia. kr.
Hvad fylder mest i dit arbejdsliv lige nu?
»Sundhedsreformen fylder meget i alle dens facetter. Vi skal integrere somatik og psykiatri og vi skal arbejde med den nye politiske governance i sundhedsrådene. Kort sagt: Hvordan skal det nu gå, når så meget skal flyttes ud i den primære sektor?
Vi skal flytte patientstrømmen fra sygehusene til det nære sundhedsvæsen, hvor der mangler praktiserende læger og privatpraktiserende speciallæger, og vi skal holde balancen samtidig på hospitalerne, hvor fagligheden kommer til at ændre sig. Det er en spændende opgave, som kommer til at strække sig over mange år.
Det kræver en sikker hånd på rattet at sikre, at hospitalerne øger flyvehøjden. Vi har 33.000 medarbejdere med en berettiget forventning om, at vi stiller dem bedst muligt og hele tiden understøtter alle forretningsområder. Her er det vigtigt at huske, at nok starter reformen 1. januar 2027, og banen er kridtet op når man møder ind på arbejde, men horisonten for reformen er 10-15 år.
Derfor siger vi til afdelingerne: I bliver ikke mindre, I bliver ikke færre. Men I vil ikke vokse lige så meget som tidligere, for væksten i demografien skal håndteres andre steder. I skal derfor fremover fokusere mere på det, som er kompliceret.
Kommer der vækst i antallet af patienter med eksempelvis grå stær, så kommer der givetvis flere midler, men færre end før ind til hospitalerne. Til gengæld bliver f.eks. behandlinger og kontroller foretaget af privatpraktiserende speciallæger. Der vil blive flyttet intern medicinske opgaver ud til de praktiserende læger, som skal kunne mere omkring f.eks. diabetes og mavetarm-området. Og så videre. Men jeg vil gerne understrege at dette bliver gradvist og kan kun realiseres i takt med at vi får styrket primærsektor med flere kapaciteter.
75 pct. af de nye midler flyttes derud og det samme gør patienterne. Og når der kommer flere praktiserende læger, får de forhåbentlig også mere tid og dermed får vi færre henvisninger på hospitalerne.«
Hvad er det sværeste ved at være leder?
»Det er at være sikker på prioriteringen af min tid. Jeg har et job, der kan æde mig op i alle leder og ender og kanter. Der er rigtig mange, som gerne vil snakke med mig af rigtig gode grunde, så jeg skal sørge for at snakke med de rigtige på de rigtige tidspunkter for at undgå at blive stresset.
Nøglen til det er en proaktiv tilgang til at styre kalenderen og have en dygtig PA. Og så er jeg i stigende grad begyndt at sige nej til at holde små oplæg i København på diverse mindre møder. Ikke fordi jeg ikke vil, men jeg siger oftere nej, hvis det ikke er mit kerneområde og så forsøger jeg at begrænse mit tidsforbrug på lang rejseaktivitet. Det er også godt for CO2-aftrykket.
Men frem for at sige nej uddelegerer jeg ofte opgaver. Vi har så mange dygtige folk i Region Midt både fagligt og administrativt, og jeg har stor tillid til, at de kan løfte opgaverne. Jeg er dog stadig ved at lære regionen at kende til bunds og det tager også tid for andre at lære mig at kende.
Jeg har været glad for alle de steder, jeg har arbejdet, og det er en fantastisk interessant rejse som leder og et stort privilegium at tage det bedste med fra hvert sted og nu bruge til at skubbe denne region videre.
Hver gang jeg begynder et nyt sted, tænker jeg, at dette er min slutstilling. Det kunne også sagtens blive her. Jeg kan godt savne de hvide træsko indimellem, men jeg er helt komfortabel i min rolle nu. Det har været en lang rejse uden egentlig karriereplanlægning – udover en master i offentlig administration – men det med ledelse blev trigget af jobbet først som cheflæge i Aalborg og opgaven som formand i mit speciales faglige selskab (Dansk Selskab for Gynækologi og Obstetrik, red.). Så blev jeg lægefaglig direktør i Hjørring og halvandet år senere var der så ledigt nede i Lillebælt – deres værdibaserede ledelse har jeg altid været optaget af – efter fire år i Syd endte jeg så i Region Midt.
Man skal have det godt og sjovt med det, man laver, så er vejen derhen ikke så vigtig. Får man ledelse ind under huden og kan balancere det – det kan være virkelig stressende – så er det utrolig selvudviklende.
Jeg er gået fra at være en klassisk subspecialist af en læge, som har lært af mange og gode folk, men også adopteret en systemtilgang med regler og procedurer på vegne af systemet, til at være et menneske og en leder, der har forstået, at ikke handler om systemet, men om patienterne.
Man skulle tro, at det var en selvfølge, men mange af os er ret biased. Vi er belastet af at gå i de spor, som andre har gået for os, og forsvarer strukturer, hvor patienterne kan komme i klemme. Min forståelse for patienterne og pårørende er blevet langt større.
Alle vores kolleger tænker super meget på patienterne, men bevidstheden om hvor stift systemet kan virke på patienterne mangler noget. Jo, der kommer måske en patient hver 20. minut og det fungerer langt hen ad vejen, men der er også nogle patienter, som skal behandles på en anden måde – som skal ringes op eller kontaktes på video. Det må handle om, at vi skal tale med og lytte til patienterne og udvikle mere viden om deres oplevelser af os.«
Hvad gør du anderledes som leder?
»Jeg håber ikke, at jeg gør så meget anderledes, for det har fungeret rimeligt godt indtil nu. Jeg læner mig op ad autenticitet i mit lederskab og er ikke bange for at vise noget af mig selv. Det er en meget ærlig og åben ledelsesstil, som kan bringe mig i tidsnød, fordi mange vil snakke med mig.
Jeg insisterer i alle snakke på, at det handler om vores patienter. Og så skal vi skabe vilkår for medarbejderne, så de kan leve op til det, vi lover vores patienter.
Jeg gør også meget ud af at forklare, at vi er på samme hold, selvom jeg har en anden opgaveportefølje. Vi SKAL spille på samme hold. Jeg er jo bare én på holdet, måske med en lidt særlig opgave.«
Nævn en person eller begivenhed, som blev afgørende for din karriere
»Jeg kan ikke udpege en enkelt, for der er mange, som har lært mig utroligt meget. Fra min første vejleder, Birthe Mortensen, til min første chef, Hans Madsen. Jeg kunne nævne mange flere, men det vil blive lidt pompøst, men der er mange, jeg ofte sender en kærlig og taknemmelig tanke.
Det vigtige er at huske at kigge ned og se på, hvilke skuldre, man står på. Det er deres arbejde, vi respektfuldt bygger videre på. Det afgørende er, at holdet spiller godt.«
Beskriv din balance mellem arbejde og fritid
»Jeg kører hjemmefra kl. 6.00 og er sjældent hjemme før kl. 18. Så bruger jeg en time om aftenen og flere timer i weekenden. Der er ekstremt meget arbejde; det deler jeg i øvrigt med min hustru, og det har vi en fælles forståelse for – også det, at arbejde er sjovt og at det kræver et stort engagement at skabe værdi.
Vi har fire børn tilsammen og de er alle flyttet hjemmefra. De har været vant til, at vi har arbejdet meget, og så var de ikke helt små, da jeg fik de lidt større stillinger.
Jeg har aldrig været stresset, men kan sagtens blive træt og overvældet, og når jeg læser en mail tre gange sidst på dagen og det begynder at knibe, så lægger jeg en plan b eller c.«
Hvis jeg var chef for det hele …
»… så ville jeg skynde mig at ansætte nogen, jeg kan lede med. Man skal have nogen at sparre med. Man skal være på et godt hold. Det er kernen i ledelse – at man skal træffe nogle kloge beslutninger sammen. Vi bliver kun bedre i fællesskab.«
