MØD Helene Westring Hvidman, 44, cheflæge, Gynækologisk-Obstetrisk Afdeling, Amager og Hvidovre Hospital, tidl. formand for Lægeforeningen Hovedstaden. Knap 500 medarbejdere og et budget (2025) på omkring 300 mio. kr.
Hvad fylder mest i dit arbejdsliv lige nu?
»Sundhedsreformen fylder rigtig meget: Vi er blevet bedt om at se på, hvordan vi organiserer specialet og fordeler ressourcer til gavn for den samlede befolkning. Der er en forventning om, at vi i højere grad vender os ud mod primærsektoren og mod Region Sjælland og håndterer den skæve fordeling af speciallægerne.
Det er en fælles opgave, som kun kan lykkes, hvis medarbejderne ser en mening i det og byder ind med løsninger. Det er komplekst, men vi har en vigtig opgave med at sikre borgerne et ensartet behandlingstilbud.
Hvis vi skal sikre følgeskab, skal vi være meget opmærksomme på, at lægerne ikke føler sig som brikker på en spilleplade. Læger er ikke anderledes end andre fagfolk – de vil være en del af et kollegium og have kendte opgaver. For den enkelte kan det være forbundet med sorg og usikkerhed at skulle arbejde et andet sted. Der vil forventeligt være aktiviteter, vi må skrue ned for og det kan give anledning til frustration.
Men mange vil gerne være med til at løse opgaven, og det betyder noget for læger at gøre en forskel for patienterne. Det er med andre ord ikke en skrivebordsøvelse, tværtimod, det kræver følgeskab og en oplevelse af medejerskab.
Det kræver rigtig meget ledelse også på tværs af afdelinger og sektorer. Vi skal trække på de inspirerende erfaringer fra afdelinger, som i en årrække har manglet speciallæger og har fundet gode løsninger på det.
Noget andet er, at Region Hovedstaden er i lykkelige omstændigheder med et stigende fødselstal. Det fylder derfor meget at geare organisationen til at håndtere flere gravide, fødende og barslende og de spidsbelastninger, der følger med.
Jeg er stadig relativt ny i organisationen og del af et nyt lederteam, så lederudvikling, organisationsændringer og strategi fylder også en del, herunder prioritering i en tid med begrænsninger i økonomi og personale.«
Hvad er det sværeste ved at være leder?
»Noget af det sværeste er at balancere mellem hensynet til den enkelte og hensynet til flertallet og sammenhængen.
Mange efterlyser fleksibilitet og individuelle hensyn, og det skal vi kunne. Det handler ofte om deltid eller om mere tid til administration eller ønsket om at varetage særlige funktioner, og her skal vi strække os rigtig langt.
Men der er selvfølgelig en grænse, for individuelle hensyn har ofte en implikation for flertallet. Derfor er det vigtigt for mig, at jeg er ordentlig og transparent og får talt det igennem både med den enkelte og i gruppen. Det er vigtigt for at opretholde arbejdsglæden, kollegialiteten og tilknytningen.
Jeg har et ansvar for at passe på alle, herunder også på mig selv. Der er rigtig mange presserende opgaver, som jeg føler et stort ansvar for at løfte og jeg skal indimellem huske at tage iltmasken på, så jeg kan være der for andre.
Det kræver, at jeg tager ledelse over mit eget lederskab ved at være bevidst om egne styrker og svagheder, og jeg skal huske at bede om hjælp, når det bliver for meget. Derfor er det også væsentligt for mig at indgå i flere netværk – også uden for hospitalsverdenen, og jeg har haft en coach, som har hjulpet mig med selvrefleksion i et rum, hvor der ikke var noget på spil.
Jeg er et meget socialt menneske og bruger en del krudt på at opbygge gode rum, hvor man også skal kunne tale om det, som er svært. Det betyder meget for min trivsel og mine egne ressourcer – og det er af betydning for at ledelsesopgaven løses godt.
Da jeg blev udnævnt til cheflæge, var jeg relativt ung og jeg var da bevidst om, at nogen nok ville tænke, at det gik lige lovlig stærkt. Jeg har da også mødt dem, som ikke synes, at jeg er så erfaren, men selvom jeg selvfølgelig fortsat udvikler mig som leder, har jeg nu haft en chefpost i tre år og har lang erfaring med tillidshverv og forskningsledelse, som jeg bruger i min hverdag som cheflæge.«
Hvad gør du anderledes som leder?
»Det optager mig at arbejde med samskabelse og medarbejderinvolvering. Jeg er fuldt bevidst om, at den transformation – som vi er midt i – kun lykkes, hvis vi har medarbejderne med om bord.
I en stor organisation som vores, er arbejdet med den formelle ledelsesstruktur og styrkelse af de tværfaglige lederteam afgørende. Men jeg er ret optaget af delt ledelse – hvordan bliver medarbejderne involveret i at finde løsninger på udfordringerne, vi står overfor. Jeg oplever, at det er meningsskabende for den enkelte at blive anerkendt og givet tillid og ansvar.
Jeg leder som den jeg er på godt og ondt. Nogen siger, at jeg er ret uformel, og jeg agerer da også på mange måder ret personligt. Jeg synes, at man skal have modet til at blotte sig engang imellem – det åbner for potentialet af at komme et bedre sted hen. Men man skal træde varsomt, også når andre viser sårbarhed.
Det bliver gradvist mere ensomt i takt med at man bevæger sig op i ledelseshierarkiet, fordi man træder ud af det kollegiale fællesskab, når man bliver leder. Derfor er det vigtigt med et rum, hvor man kan tale om styrker og svagheder. Her er lederteamet utroligt vigtigt, for det handler om forberedelse, selvrefleksion og om at bruge hinanden.
Det er en balancegang at være autentisk – i hvor høj grad tager du kitlen på eller hvor meget menneske er du? Og så afhænger min ledelsesstil af situationen. Nogle gange skal man følge protokollen og ikke skabe usikkerhed, og jeg kan sagtens sætte mig for bordenden og skære igennem.«
Nævn en person eller begivenhed, som blev afgørende for din karriere
»Jeg har haft flere chefer, som gjorde det tydeligt for mig, at jeg havde potentiale for ledelse og som har snakket med mig om fravalg af klinikken. Om at gøre en forskel for de mange frem for den enkelte patient.
En vedholdende headhunter overbeviste mig om, at jeg skulle søge mit første chefjob, og mit møde med Henrik Møller (daværende lægefaglig vicedirektør, Sjællands Universitetshospital, red.) havde stor betydning for, at jeg søgte stillingen. Han stillede sig til rådighed for refleksioner om jobbet, om min karriere, og anerkendte det jeg kom med som menneske og den viden jeg havde med fra mine tillidshverv i Lægeforeningen. Det gjorde han allerede før jeg søgte stillingen og han blev også efterfølgende ret afgørende for, at jeg hurtigt fandt mig til rette som cheflæge.«
Beskriv din balance mellem arbejde og fritid
»Mine børn siger, at jeg skal være bedre til at gå hjem fra arbejde, og jeg må nok indrømme, at arbejdet altid har fyldt rigtig meget. Min grænse var også flydende dengang jeg havde både forskning og organisatorisk arbejde ved siden af mit kliniske virke, og som leder er det ikke nemmere.
Jeg møder ofte ind omkring kl. 7.30 og får et overblik: Hvordan gik nattevagten, er der sygdom blandt personalet, hvordan ser dagens program ud. Så er der morgenkonference, og derefter administrativt arbejde og en lang række møder på og udenfor hospitalet.
Jeg har altid dage i løbet af en uge, hvor jeg kommer sent hjem – enten på grund af møder eller fordi jeg skal have ekspederet nogle af de ting, jeg ikke har tid til i løbet af dagen. Men jeg prøver at blive bedre til at prioritere at komme hjem i bedre tid til at hjælpe med madlavning, gå med hunden og være sammen med familien.
En offentlig organisation som et hospital er gearet til at kunne håndtere det meste uden at chefen er til stede, men jeg er i udgangspunktet til rådighed, hvis der er behov også efter almindelig arbejdstid og i weekenderne.
Jeg holder nok mindre fri end de fleste, men jeg er ret god til at holde fri, når jeg har fri. Det er ikke altid jeg kan få børnene med, men jeg holder meget af at gå på museum og i teatret. Jeg elsker at have gæster, selvom det er lidt for sjældent. Men det kan også noget at være hjemme i haven, spille spil, se en film og bare være sammen.«
Hvis jeg var chef for det hele …
»… så ville jeg som det første skaffe mig et overblik over mit team og sikre mig, at det havde de rette kompetencer. Jeg er utrolig opmærksom på at have rigtig mange gode mennesker omkring mig – det er vigtigt for opgaveløsningen, at flere kompetencer er repræsenteret og at der er rygdækning i teamet.
Vi skal også være enige om den primære opgave, og så ønsker jeg, at teamet har modet til at træffe de beslutninger, der nu engang skal træffes.
Men nu har jeg jo også en vis ydmyghed – det er lidt tidligt at være chef for det hele. Jeg tænker, det er sundt at få nogle kilometer i benene først.«
