Dansk Selskab for ledelse i Sundhedsvæsenet

MØD Jacob Thorsted Sørensen, 49, cheflæge ved Hjertesygdomme, Aarhus Universitetshospital. Han har været cheflæge siden 2022 og været tilknyttet afdelingen i forskellige funktioner i næsten 20 år. Hjertesygdomme er en af AUH’s største afdelinger med mere end 500 medarbejdere, heraf omkring 85 læger. Afdelingen udfører et meget vidt spektrum af hjertebehandlinger lige fra de hyppigst forekommende til specialiserede og højt specialiserede behandlinger. Jacob er medlem af bestyrelsen for Lægevidenskabelige Selskaber, LVS.

Hvad fylder mest i dit arbejde lige nu?

»For at starte på den praktiske bane, så har vi lige ændret afdelingens opbygning og er gået fra tre til to sengeafsnit. Det kaster en lang række praktiske opgaver af sig, og det har været en temmelig lang proces. Vi startede for over et år siden, og for tre dage siden (10. august 2026, red.) trådte ændringen i kraft. 

Vi havde brug for at justere vores organisation, fordi vi i dag behandler vores patienter anderledes end tidligere. Vi har omlagt mange af vores forløb, så vi i dag har betydeligt flere dagpatienter og færre, der skal behandles under indlæggelse. Så vi havde brug for at lave om, selvom en del medarbejdere var skeptiske over for ændringerne. Men omlægningen gør noget godt for patientforløbene, og også for økonomien og arbejdsmiljøet. Reduktionen i antal døgnafsnit tynder en del ud i vagtbelastningen – og det var godt og også nødvendigt.

På den store klinge er det sundhedsreformen, der fylder i mit arbejde. 

Vi prøver at komme på forkant med reformen. Jeg synes, jeg alt for tit hører fra andre ledere, at de venter på forskellige afklaringer og beslutninger. Det synes jeg ikke er nogen god idé. I vores afdelingsledelse arbejder vi på at finde frem til den fremtidige organisering af patientforløbene, som opfylder reformens ambitioner. Vi skal jo have flere patienter ud af hospitalerne.

Det er i den sammenhæng supervigtigt ikke at ‘flytte opgaver’ – vi skal i stedet lave om på vores opgaveløsning.

Så når vi skal have færre behandlinger på hospitalerne, skal vi finde de løsninger, der opretholder den høje kvalitet, og løsninger som også er trygge for patienter og pårørende. 

Fra hospitalerne skal vi være opmærksomme på, at vores kommunale samarbejdspartnere har en stor og kompleks spilleplade af opgaver, der rækker langt ud over sundhed. Men på mange af de områder kan det være vigtigt at begynde at tænke sundhed ind i større omfang. For at dét kan lykkes, skal vi fra hospitalerne være meget mere opmærksomme på at dele vores viden og kvalificere vores samarbejdspartnere, som ofte er  kommuner, men også civilsamfundets frivillige organisationer.

Vi skal komme bort fra de rigide kontrolregimer, vi har opbygget for patienterne. Vi skal frem til at have andre måder at monitorere patienterne løbende, og mulighed for at patienterne eller de pårørende kan henvende sig til os, når behovet faktisk er der.

Vi har gang i nogle prøvehandlinger i samarbejde med  aktivitetscentret Globus 1 ved Folkesundhed Aarhus Vest, der ligger i Brabrand, hvor vi prøver nye måder at uddanne vores patienter og sikre nye muligheder for observation uden for hospitalet. 

Og der er – måske overraskende for nogle af os på hospitalerne – mange patienter, der synes, det er langt rarere ikke at være på hospital.

Alle de mange forandringer vi arbejder på kræver meget af lederne. Ikke mindst i forhold til lægerne, der skal opmuntres til at dele bredt ud af deres viden og ikke kun være dygtige kolleger i en hospitalsafdeling.

Vi vil som læger gerne være dygtige til meget komplicerede undersøgelser og behandlinger. Men det at være verdensmester betyder også, at du skal være mester i forebyggelse og sundhedsfremme. 

Mange af sundhedsreformens forandringer skal vi som sundhedsfaglige tage på os at finde frem til. Det er ikke noget, vi skal bede vores politikere om.  Det er os, der ved det, så det er os, der skal det.«

Foto: Kåre Viemose

Hvad er det sværeste ved at være leder?

»For mig er det stadigvæk det at håndtere oversættelsen fra mine eller vores nogle gange abstrakte tanker og overvejelser om forandringer til noget, der giver mening for alle de mange medarbejdere og patienter.

Du kan være rigtigt langt i dine egne tanker og din egen proces, men det skal formidles, så alle de andre ikke ‘står tilbage på perronen’, når forandringerne kører. 

Dialog og inddragelse er altid et must. Men nogle gange er der jo ting, der ikke kan ændres, og det kan give frustrationer som lederen, der kan være mig, skal rumme. Det kan jeg også godt, men det er da indimellem også svært.

Men så husker jeg mig selv på, at de fleste ting jo ender godt, selv om vejen går gennem desillusion, frustration og bekymring.

Og så er det jo en god ting som leder at være opmærksom på de samme mekanismer i forhold til din egen leder. Jeg øver mig også i selv at være konstruktiv i forhold til forandringer, jeg måske heller ikke kan se lyset i i første omgang.

Ellers prøver jeg at have en undersøgende tilgang og være inviterende og at lægge vægt på at lytte – mere end at forklare. Det synes jeg tit virker positivt. Men det er ikke en trylleformular, for nogen kan – nogle gange – opfatte tilgangen som arrogant eller udtryk for ligegladhed.«

Hvad gør du anderledes som leder?

»Jeg tror, at jeg af natur er ret ubekymret og tror på, at det nok skal gå – og det betyder nok også noget for min ledelsesstil. Jeg kan godt lide at diskutere, men jeg kan også godt lide at lande en diskussion i venlighed og med et smil. 

Jeg tror, jeg har evnen til hurtigt at opfatte situationer, stemninger og holdninger i relationer og diskussioner. Og evnen til ret hurtigt at danne mig en idé om, hvordan vi kan føre dialogen videre og komme videre på en god måde.

Det kan være en ret smal sti at gå på, og jeg ved, at jeg nogle gange kan opfattes som måske lidt for hurtig, eller at jeg tager tingene for lidt alvorligt. Men jeg prøver altid at være meget bevidst om at skabe en så åben og så tryg stemning som muligt i relationer og samarbejder.

Jeg har enkelte kolleger, som nok mere er præget af en traditionel, mere klassisk tilgang til ledelse og dialog, hvor hierarki og evidens vejer tungere end dialogen og den åbne undersøgelse af mulige veje at gå. 

Jeg bruger også humor i min måde at lede på. Men i forhold til tidligere har jeg lagt en god del af humoren på hylden.Jeg ved jo, at alt hvad du siger som leder bliver ikke blot hørt, men også vendt og drejet og analyseret. Så der er længere mellem sjov og ironi, end jeg tidligere har været vant til at bruge. Men dem jeg kender godt, kan jeg jo godt udsætte for en lidt højere dosis.«

Nævn en person eller en begivenhed, der har haft afgørende betydning for din karriere

»Der er mange. Faktisk blev jeg nok kardiolog ved en tilfældighed. Jeg havde søgt en stilling som mave-tarm-mediciner, men fik i første omgang afslag på stillingen, og så fik jeg et tilbud fra Steen Husted, der var cheflæge på hjerteafdelingen på det daværende Aarhus Amtssygehus, og slog til. Efterfølgende fik jeg alligevel tilbudt den stilling, jeg først havde søgt, men så havde jeg jo valgt kardiologien.

Jeg har lært utroligt meget af overlæge og professor Steen Dalby Kristensen, som jeg var kollega med i mange år. Han var i en årrække ledende kardiolog og yderst forskningsaktiv. Jeg lærte bl.a. meget af ham om nødvendigheden af og glæden ved at have et internationalt udsyn og udblik. 

Jeg fik også i samarbejdet med ham ved selvsyn konstateret, hvordan man kan komme langt ved venlighed og diplomati, men også ved at arbejde bag linjerne. Og gennem involvering af flest mulige interessenter – både dem der som udgangspunkt kunne være for og imod en sag. 

Og så var det lærerigt at være med til en morgenkonference, hvor der kunne være 50 eller 60 læger, og hvor bølgerne nogle gange gik højt, men hvor Steen Dalby Kristensen havde en fabelagtig evne til at moderere og skabe samling på en ultraelegant måde uden at køre nogen over. Han havde stor autoritet, men var overhovedet ikke autoritær.

Så det at have tydelige meninger, men altid at optræde med venlighed og invitere til dialog er på mange måder et ideal, jeg selv gerne vil nærme mig.«

Foto: Kåre Viemose

Beskriv din balance mellem arbejde og fritid

»Jeg elsker virkelig mit arbejde. Det er fantastisk spændende og en stor glæde at arbejde inden for kardiologien.

Og så har jeg den glæde at arbejde tæt og fortroligt sammen i en afdelingsledelse, hvor vi er fire (chefsygeplejerske, lærestolsprofessor og to cheflæger, red.) og hvor vi deles på en god måde om opgaverne.

Men jeg er også glad for min fritid. Gennem tiden har jeg set en hel del kolleger, der har arbejdet, om ikke døgnet rundt, så rigtig lang tid over lange perioder. Det appellerer ikke til mig. Jeg har også et liv ved siden af at være cheflæge, og jeg vil gerne prioritere ikke at hænge ud på arbejdet til ud på aftenen. Så jeg er altså ikke typen, der altid møder kl. 7 og tidligst går hjem kl. 18.

Det kommer mig nok til gode, at jeg er temmelig god til at tænke hurtigt, få undersøgt ting og få arbejdsopgaver fra hånden i et raskt tempo.

Jeg må indrømme, at jeg nogle gange svarer på mails om aftenen eller i weekenden. Altså hvis det er vigtigt eller spændende.«

Hvis jeg var chef for det hele …

»… så ville jeg bruge krudt på at tynde ud i antallet af ledere i vores sundhedsvæsen, men også bruge meget mere krudt på at klæde lederne bedre på til at være ledere.

Jeg er glad for, at vi i vores sundhedsvæsen er er kommet så langt, at nu kan en urolog godt lede en hudafdeling. Så der er løsnet op for traditioner og vaner på nogle punkter.

Men vi har helt grundlæggende brug for at sætte organisationerne og lederne mere fri til at skabe udvikling og innovation. 

Faglig udvikling sker løbende og mange steder fint, men på den organisatoriske side er der et meget stort behov for, at vi kommer videre. Jeg synes virkelig, at sundhedsvæsenet er organisatorisk underudviklet og at der er et stort potentiale ved at komme i gang med noget nyt.

Så vi bør bruge langt flere ressourcer på organisatorisk udvikling.

Og turde lade vores ledere drible rundt. Og nogle gange skyde bolden over mål. 

Der er alt for meget kassesnak. Og der er alt for lidt mulighed for dynamisk og plastisk udvikling af nye måder at arbejde og samarbejde på. Her har vi virkelig noget at arbejde på at gøre bedre.«