Dansk Selskab for ledelse i Sundhedsvæsenet

Sundhedsvæsenet befinder sig i et historisk skifte. Et skifte, hvor hospitaler ikke længere blot skal færdigbehandle patienter, men skal skabe værdi og understøtte bevægelsen fra patient til borger, og skal forstå sig selv som en del af en bredere sundhedsbevægelse. Store organisationer der skal bevæge og ændre sig – en bevægelse, hvor sundhedsfremme, forebyggelse og helhedsorienterede forløb er kernen, og hvor løsninger skabes på tværs af matrikler, sektorer og professionelle grænser. 

Som Odense Universitetshospitals direktør Niels Nørgaard Pedersen for nylig formulerede det: »Vi skal transformere sygehuset til en sundhedsorganisation«.

Men hvordan håndterer de enkelte hospitaler og virksomheder de store reformopgaver, når hverken matrikel, budget eller eksisterende samarbejdsform kan rumme kompleksiteten? Det kræver mod og nye fællesskaber til at bevæge sig uden for de almindelige kendte afgrænsede rammer, og en stærk vilje til at bruge opgaven som afsæt for fælles retning. Vi kan derfor helt stilfærdigt antage, at denne transformation ikke blot kræver nytænkning i organiseringen – den kalder også på nye måder at forstå ledelse. 

Opgaven som drivkraft og det nødvendige eksperiment

Netop reformen var udgangspunktet for årets lederdøgn på Bispebjerg og Frederiksberg Hospital, Bornholms Hospital og Psykiatrisk Center København og Bornholm. Her samlede vi flere end 70 ledere på tværs af matrikler, fagligheder og ledelseslag for at sætte fælles retning i reformens tjeneste. Det var et erklæret formål at tænke opgave og udviklingsammen. 

Invitationen var til at indgå i et opgavelaboratorium – et strategisk udviklingsrum, hvor ledere fra somatik, psykiatri og stabsfunktioner arbejder med virkelige reformudfordringer på opdrag fra direktionen. Fem reformopgaver udgjorde rammen:

• Fra volumen til værdi i fremtidens ambulatorier.
• Udadvendt hospitalspraksis og praksissektorens rolle.
• Den ledelsesmæssige og organisatoriske integration af somatik og psykiatri.
• Omstilling af det nære sundhedsvæsen.
• Nye kliniske indsatser og tværgående samarbejdsmodeller i integration af somatik og psykiatri.

Lederne blev organiseret i midlertidige grupper og fik til opgave at formulere konkrete praksisrettede løsninger og prototyper. 

Vi må kunne bevæge os uden for rammerne og i mellemrummet mellem kendte strukturer og organisationer, også selvom reformsporet endnu ikke er fuldt defineret. Faktisk især dér. 

Ikke fordi vi vil være kreative for kreativitetens skyld, men fordi visionerne i reformen er klare, men vejen derhen endnu ikke er lagt. Dog ved vi, at vi skal gøre noget andet, end vi gør i dag. Men vi kan ikke vente på, at vi får udarbejdet en endelig plan. Tværtimod: For hvem skulle gøre det for os? Vi skal være med til at tænke de nye løsninger og turde udfordre de kendte rammer. Vi må i gang med at forme, mens reformsporene stadig er under udarbejdelse.  

Rammen for lederdøgnet rummede dermed også arbejdet med det komplekse, uafklarede og uperfekte i både løsninger og lederskab. Både for gruppen som helhed, men også for den enkelte leders evne til at være i komplekse sammenhænge. Det er ikke et eksperiment. Det er både en nødvendighed og en muskel, der skal trænes. 

Opgaveløsning som strategisk udvikling

Et af de centrale temaer i årets opgavelaboratorium omhandlede den kommende integration mellem psykiatri og somatik. I det nuværende behandlingssystem er der ofte en opdeling mellem de to, selvom mange patienter har både somatiske og psykiatriske problemstillinger, som fordrer, at vi har et helhedssyn på behandlingstiltag. Arbejdsgruppen blev bedt om at synliggøre, hvor vi allerede er fælles om patienten, og identificere nye områder, hvor der er behov og mulighed for at skabe bedre sammenhæng organisatorisk og i en praktisk indsats.

Der var enighed i gruppen om at foreslå fælles multidisciplinære team (MDT). MDT som led i udvikling af en fælles kultur med fælles patienter og én organisation.

»Når man kun har kort tid sammen, er det fristende at gå direkte til løsninger – men nogle gange er det netop i relationen, nysgerrigheden og det usikre, at de bedste idéer opstår. Vi var ikke uenige, men vi havde forskellige behov – nogen ville hurtigt videre, andre ville blive i det uvisse lidt længere. Det handlede om tryghed i proces og modet til at vælge.«

Lone Baandrup, cheflæge, Psykiatrisk Center København

Et andet emne var omstilling af det nære sundhedsvæsen, og hvordan vi som hospital ikke bare tager de vante briller på, men overvejer hvordan vi kan understøtte og udvikle forløb fra forebyggende indsatser over indlæggelse og ambulantbehandling til hjemmeindlæggelser og tilbage til det almindelige levede liv som borger. 

Det kræver tværgående samarbejde og at arbejde med nærhed, kvalitet og effektivitet som komplimenterende størrelser. Vi har allerede nået meget i de forgange år med klyngearbejdet og tæt samarbejde med kommuner, almen praksis og akutberedskab, men nu skal vi tænke nyt og det udfordrer også ledelsesopgaven inde på hospitalet. 

Det kræver stærke relationer og samarbejde at skulle bedrive ledelse på en ny måde. Vi skal sikre, at vi ikke arbejder i parallelle spor, men tænker helheder, matrixledelse, kompetencer og effektive arbejdsgange. Vi skal overveje nye organisationsformer og nye ledelsesteams, f.eks. tænke koordinerende enheder for udgående funktioner og sikre sammenhæng til akutsygepleje og hjemmebehandling.

Grupperne var sammensat på tværs af både fagligheder og matrikler, og det var ikke tilfældigt. Vi tror, at morgendagens løsninger kun opstår, når vi tør tænke og arbejde i nye samarbejdsformer og træde ud over kendte organisatoriske grænser med patientforløb og faglighed i centrum. Løsningerne skal være mere end organisatoriske modeller. De skal være retningsgivende og praksisnære og indgyde til dialog og videreudvikling. 

Anslag til nye tanke- og handlemønstre

En af grupperne arbejdede også med Fremtidens Ambulatorium med fokus på den ledelsesopgave det er at transformere vores forståelse af kvalitet og service fra volumen til værdi; et grundlæggende kulturelt paradigmeskifte. Hvordan forandrer vi opfattelsen og arbejdsgange, som ligger så dybt i os, uden at vi senere falder tilbage i de vante handlemønstre? Det kræver nytænkning at være leder for optimering og effektivisering og ikke ressourcetilvækst, uden at gå på kompromis med faglighed og værdi for den enkelte patient. Men de nye løsninger rummer naturligvis også et paradoks:

»Nogle gange handler ledelse om at kunne sige et ordentligt farvel. Ikke kun til mennesker, men til vaner, identiteter og systemer. Og pludselig sad vi i nye grupperinger og skulle finde på nyt. Der er behov for at sige farvel til det gamle. Det rummede lederdøgnet ikke helt muligheder for.« 

Camilla Steemann Rudolph, chefsygeplejerske,
Bispebjerg og Frederiksberg Hospital

Citatet rummer en væsentlig pointe i transitionen, nemlig den at vi som organisationer ikke må undervurdere arbejdet med at tage afsked. Det er naturligvis en udfordring i en tempofyldt omstilling, men hvis vi skøjter for hurtigt frem, kan risikoen være, at vi ikke får alle med. 

Når vi arbejder med opgaven – med kompleksitet, pres, uenighed og muligheder – er ideen, at vi samtidig udvikler vores fælles dømmekraft, vores samarbejdsevne og vores evne til at lede i forandring. Denne kobling mellem opgaveløsning og læring er kernen: Et strategisk udviklingsformat, hvor løsninger og relationer udvikles samtidig. I opgavelaboratoriet er der derfor fokus på mere end én opgave.

»Der var hele tiden små metarefleksioner: Hvem tager teten? Hvem følger op? Hvem siger noget højt, og bliver det grebet? Den slags betyder alt for, om en gruppe bevæger sig sammen.« 

Lone Baandrup, cheflæge, Psykiatrisk Center København

Det kalder på en “dobbelt opmærksomhed” både at fokusere på det faglige resultat og samtidig være opmærksom på den måde, vi skaber det på. Ledere trænes i at fokusere både på det de gør, og hvordan de gør det. Det lyder simpelt. Det er det ikke.

Ledelse i det uperfekte

Opgavelaboratorie-metoden stiller også krav til alle involveret. Også til direktionen. Det kræver nemlig, at direktionen tør træde ind i rummet – ikke som evaluatorer, men som læringspartnere. Det kræver, at ledere tør slippe den færdige model og i stedet gå med det uperfekte, det ufærdige og det uudforskede. Ledelsesdøgnet bar derfor præg af både faglige opgaveløsninger sideløbende med ledelsesudvikling af den enkelte og i gruppen. 

»Vi skal kunne være i det, der endnu ikke har form. Det kræver tillid – og en ledelse, der tør stå i det uvisse sammen med andre.«

Camilla Steemann Rudolph, chefsygeplejerske,
Bispebjerg og Frederiksberg Hospital

Vi tror, det er sådan, fremtidens ledelse ser ud: Den finder sted i samspillet mellem opgave, menneske og system. Den udvikles i konteksten. At realisere de intentioner, reformen angiver, kræver en anden form for ledelse, som er mere samskabende og udforskende. En ledelse, der tør handle, før svaret er givet. Der tør navigere i det uperfekte og tage afsæt i opgaven, ikke systemets tryghed.

Fra midlertidighed til strategisk efterliv

Lederdøgnet blev designet som midlertidigt læringsrum for ledelse, men med strategisk efterliv. De løsninger, der blev skabt, lever nu videre. Vi bringer dem ind i direktionsmøder, dialoger med samarbejdspartnere og implementeringsspor. Ikke som færdige løsninger, men som eksperimenter for at realisere visionen i reformen. På den måde skaber vi kobling mellem nedefra og oppefra – og mellem praksis og politik. Erkendelserne og løsningerne bliver ved at spire:

»Vi skal måske ikke starte med nye modeller og store planer – men tage udgangspunkt i de samarbejder, der allerede fungerer. Det gør det både nærmere og mere muligt.«

Camilla Steemann Rudolph, chefsygeplejerske,
Bispebjerg og Frederiksberg Hospital

Lederdøgnet var et arbejdsfællesskab med strategisk sigte. Et rum, hvor mod, samarbejde og faglighed blev testet i praksis. Og hvor direktion og ledere sammen tog ansvar for det sundhedsvæsen, vi er en del af og samtidig er ved at forandre. Det giver os som direktion en dobbelt gevinst. For det første får vi stærkere løsninger med ejerskab og kvalitet, fordi de er forankret i praksis. Og for det andet udvikler vi vores ledelsesfællesskab, fordi vi træner evnen til at navigere i uklarhed, samarbejde under pres og afklare en fælles retning.

Vi tror, at fremtidens organisationer kræver en ny form for ledelse: relationel, reflekteret og radikal i sin vilje til at forbinde det mulige med det nødvendige. 

»Vi arbejdede hårdt, men hver gang vi begyndte at fungere, blev nye planer om omorganisering iværksat. (…) En vidunderlig metode til at skabe illusion om fremgang – medens det i virkeligheden forårsager kaos.«

Caius Petronius, romersk embedsmand, 66 e.Kr. 

Hvis vi skal undgå denne ældgamle fælde, må vi bruge reformen som anledning til innovation og ikke betragte den som en illusion. Vi må lære at bruge reformopgaverne som anledning til at styrke sammenhængskraften, ikke som anledning til afmagt i det uvisse landskab, vi ser ind i. 

Vi skal have bevidstheden om, at vi måske ikke i vores mange forandringer rammer skiven i første hug. Det betyder, at direktion og ledere sammen må finde balancen mellem styring og medskabelse, mellem at træffe de nødvendige beslutninger og samtidig være parate til at ændre og tilpasse undervejs, når vi sammen bliver klogere. 

Det betyder, at vi ikke kun skal forandre strukturer, men styrke samspil og dømmekraft. Vi skal skabe rum, hvor ledelse ikke handler om at svare rigtigt, men om at spørge sammen. Og vi skal hele tiden huske hvorfor og for hvem vi gør det – patienter og pårørende. Det er i sådanne rum, sundhedsvæsenet bliver en levende, lærende og meningsfuld organisation. En sundhedsorganisation i bevægelse.