Robusthedskommissionen skriver i sin anbefaling nr. 9: “Ledelse skal prioriteres, og ledelseskvaliteten skal styrkes. Sundhedsfaglige ledere skal i højere grad rekrutteres ud fra deres lederevner, -værdier og -identitet”.
Som cheflæge kan jeg kun bakke op om denne anbefaling. Ledelsesopgaven er ikke blevet mindre kompleks gennem de senere år, tværtimod, men er tilgangen til at sikre den rette ledelseskvalitet, når sundhedsfaglige ledere rekrutteres, fulgt tilsvarende med? Og er der en reel vilje i systemet fra direktioner, hospitalsledelser og øvrige instanser til at prioritere og bruge flere ressourcer på at sikre kvalitet i sundhedsfaglig ledelse? Både ved rekruttering men også blandt nuværende ledere i sundhedsvæsenet.
Jeg kan være i tvivl, og ikke mindst i tvivl om, hvordan vi kommer spadestikket dybere. Hvor vi i fællesskab taler åbent om hvilke forventninger og krav, der er til det at være leder i sundhedsvæsenet i dag, hvilke kompetencer det fordrer, og hvordan potentielle ledere kan klædes bedre på, så vi højere grad sikrer, at sundhedsfaglige ledere rekrutteres ud fra lederevner, – værdier og –identitet og ikke kun fagfaglighed.
God kliniker versus uerfaren leder
Da jeg i sin tid fik stillingen som ledende overlæge, i dag cheflæge, var der én ansøger til stillingen. Når en cheflægestilling i dag slås op er ansøgerfeltet fortsat oftest mellem nul og én ansøger. Er der to ansøgere, er man som hospitalsledelse/-afdeling virkelig heldig. De ledelsesmæssige kompetencer er dog ikke nødvendigvis dem, der fylder på CV’et.
Vi er i lægeverdenen sjældent i tvivl om definitionen på en god kliniker eller de kompetencer, der forventes til at kunne løfte opgaven som speciallæge/overlæge. Uddannelsen dertil har været fokuseret og kompetencerne til at løfte opgaven derfor til stede. Der er rift om speciallæger og stor respekt omkring deres fagfaglighed. Den samme fokuserede tilgang i tilegnelsen af ledelseskompetencer forekommer imidlertid ikke i samme grad for cheflæger. Ej heller oplevelsen af den medfølgende respekt fra kollegaer og organisationen for at løfte opgaven.
Der findes ikke en “grønspættebog” for det at være cheflæge og tilsvarende en klar kompetenceprofil. Ledelse er en disciplin, og hvis ikke vi er ærlige omkring, at det kræver specifikke kompetencer at være leder og en vedvarende ledelsesudvikling, er forudsætningerne for at løse opgaven ikke til stede. Samtidig kan de manglende ledelsesmæssige kompetencer få menneskelige konsekvenser for lederen i form af manglende ledelsesmæssig succes og endda føre til udbrændthed og stress.
Lederevner – hvilke kompetencer skal prioriteres
Med et ansøgerfelt på mellem nul og én ansøger til en cheflægestilling kan prioritering mellem ansøgere forekomme svær og ligeledes de forventninger, man måtte have til kompetencer. Er det for meget forlangt at stille forventning til formel ledelsesuddannelse til en kommende cheflæge? Og hvis ikke vedkommende har praktisk ledererfaring, så et skræddersyet lederudviklingsprogram, der straks skal påbegyndes?
Opgaveporteføljen af ren formel karakter for en leder inden for sundhedsvæsenet er i sig selv kompleks. Politisk definerede målsætninger, faglige retningslinjer og ikke mindst styring og balancering af økonomi, der kan give selv erfarne ledere sved på panden.
Kompleksiteten bliver ikke mindre af, at ledelsesopgaven går på tværs af organisatoriske skel og sker i et sundhedsvæsen under evig forandring og i et setup, hvor man som leder ikke kan lykkes, hvis man kun lykkes i egen afdeling. Man skal kunne lede på tværs af en koncern og et samlet sundhedsvæsen.
Derudover skal ledere have viden om arbejdsmiljøforhold. Et godt arbejdsmiljø er fundamentalt for fastholdelse og rekruttering af medarbejdere. Et basalt kendskab til centrale ledelsesbegreber og kompetencer for at styrke arbejdsmiljøet, må derfor være et “need to” da virkeligheden viser, at utilstrækkelig ledelse kan have særdeles store konsekvenser for arbejdsmiljøet, hvilket der bestemt ikke er brug for i et allerede presset sundhedsvæsen.
At kunne lede tværfagligt samarbejde er en anden væsentlig kompetence, der om noget er brug for i en tid, hvor fokus er på at arbejde fleksibelt med opgaveløsning. Ledere skal kunne lede flere faggrupper og ikke alene medarbejdere med samme faglige baggrund som dem selv. At det altid er til stede, er ikke en selvfølgelighed.
Porteføljen af ledelsesopgaver er lang, ovenstående er kun enkelte eksempler. Som sundhedsfaglig leder kan det ind imellem være uklart, hvad der forventes af ledelsen oppefra både hvad angår prioritering og retning. Det kan være udfordrende at navigere i.
Der er brug for ærlige drøftelser omkring, hvilken understøttelse og opbakning det næste ledelseslag skal yde til sundhedsfaglige ledere i ledelseskæden – både dem, der er nyligt rekrutterede og de mere erfarne i ledelsesopgaven.
Føling med situationen – er mod en værdi?
Min erfaring er, at det om noget kræver mod og robusthed at være leder. Robusthed til at “stå imod” og mod til at udfordre og forandre.
Mod er ikke en værdi, der indgår som en af de fem regioners bærende værdier og ingen kan formentlig være uenig i de fem regioners bærende værdier. Alligevel er det som leder væsentligt at vide, hvad der eksplicit menes med de pågældende værdier, så de ikke blot bliver af navn, men også af gavn. Der er derfor ved rekruttering brug for en gensidig forventningsafstemning med henblik på en fælles forståelse af meningen af den/de respektive værdier. Og hvis man som leder er i tvivl om meningen, kan der være brug for mod til at lede efter sin intuition og være tro mod egne værdier.
Ledelsesidentiteten bør styrkes
Vi ved fra Ledelseskommissionens rapport fra 2018, “at den uddannelsesgruppe som har den markant laveste lederidentitet, er ledere med en lang sundhedsfaglig uddannelse, oftest med titel af ledende overlæger” – nu cheflæger.
Cheflæger har ofte klinisk arbejde kombineret med ledelsesopgaven modsat chefsygeplejersker, der sjældent har faste klinikdage. Det kan virke paradoksalt, at en tiltagende kompleks ledelsesopgave ikke kræver 100 pct. dedikation.
Jeg har flere gange hørt, at klinisk arbejde er nødvendigt for cheflægen for at opretholde sin legitimitet i afdelingen, men handler det i virkeligheden om, at fagfaglig anerkendelse har højere status blandt kollegaer end ledelsesmæssige resultater?
Ved rekruttering af sundhedsfaglige ledere er det væsentligt at være opmærksom på denne balance mellem lederidentitet og stærk faglig identitet. Ledelsesopgaven kræver fuld dedikation og deraf afledt tilsvarende legitimitet.
Den seneste overenskomst for overlæger, OK21, hvor et nyt ledelseslag i form af ledende overlæger blev indført, er et skridt på vejen til at styrke ledelsesidentiteten blandt overlæger. Hvis man vel at mærke ved rekrutteringen formår at fokusere på ledelsesopgaven som eksempelvis organisatorisk ansvar og prioritere medfølgende kompetenceudvikling.
Vi har i høj grad brug for, at ledelse prioriteres i sundhedsvæsenet, men også at ledelseskvaliteten styrkes. Så tilbage til spørgsmålet omkring rekruttering. Måske er tiden moden til, at vi tager anbefalingen om prioritering af ledelse alvorligt i en sådan grad, at de sundhedsfaglige ledere, vi rekrutterer, bliver klædt på til opgaven/stillingen. Dette via en fokuseret vej ind i ledelse, så kompetencer svarer til de forventninger og behov, som sundhedsvæsenet har brug for. På den måde kan vi sikre nogle helt basale forudsætninger for et stærkt, effektivt og veldrevet sundhedsvæsen til gavn for patienter og medarbejdere.
REFERENCER:
• Robusthedskommissionens rapport 2023
• Ledelseskommissionens rapport 2018
• Lægelige Ledelsesreform (OK21)
