Forskere og ledere i offentlige organisationer, virksomheder og øvrige samarbejdspartnere skal finde løsninger i fællesskab og sikre, at ny viden og løsninger kan absorberes i praksis. Når hospitaler og kommuner i stigende grad deler ansvaret i det nære sundhedsvæsen, bliver praksisnær forskning ikke blot et fagligt anliggende, men en strategisk ledelsesopgave. Vi vil beskrive, hvordan den tankegang kan omsættes i praksis i en tid præget af omstruktureringer, ny lovgivning og øgede forventninger til kommunernes rolle i det nære sundhedsvæsen.
Kommuner spiller i dag en helt central rolle i udviklingen af det nære sundhedsvæsen. Det gælder både i forhold til borger- og patientrettet forebyggelse, rehabilitering, kronikerindsatser, akutsygepleje og sammenhængende borgerforløb. Derfor er det også naturligt, at kommuner i stigende grad deltager i forsknings- og innovationsprojekter, og at kommunale og regionale ledelser engagerer sig i disse samarbejder.
Alligevel oplever mange kommuner, at deltagelsen i forskning ofte tager form af enkeltstående projekter, pilotafprøvninger og tidsafgrænsede samarbejder. Projekter, som hver for sig kan være både relevante og velfungerende, men som sjældent kobles systematisk sammen eller sjældent sætter varige spor i den kommunale praksis. Resultatet bliver et fragmenteret forskningslandskab, hvor der bruges mange ressourcer, men hvor den samlede virkning i praksis er begrænset.
Hvis kommunal deltagelse i forskning skal skabe mere end lokale erfaringer og rapporter på hylden, kræver det en ledelsesmæssig investering og perspektivskifte: fra projekttænkning til økosystemtænkning.
Med et forsknings- og innovationsøkosystem mener vi en fælles og langsigtet struktur, som ledelser på tværs af institutioner og sektorer prioriterer og vedligeholder, og hvor alle arbejder med fælles mål, klare roller og en systematisk kobling mellem forskning, drift og implementering.
Hvad er et økosystem?
Et innovations- eller forskningsøkosystem kan forstås som det samlede samspil mellem de aktører, der udvikler, producerer, implementerer og anvender ny viden. I en sundhedskontekst omfatter det kommuner, hospitaler, almen praksis, universiteter og professionshøjskoler, virksomheder, civilsamfund og borgere.
Forskellen på et netværk og et modent økosystem ligger ikke i antallet af møder eller samarbejdsaftaler, men i graden af sammenhæng og kontinuitet. I et modent økosystem arbejder aktørerne ud fra en fælles problemforståelse og en fælles retning. Det er strukturer, som rækker ud over det enkelte projekt og sikrer, at viden ikke blot udvikles, men også implementeres og videreføres.
Viden udvikles ikke kun i praksis, men med praksis og for praksis – og med en klar ambition om, at resultaterne skal forankres i drift og kunne skaleres til andre sammenhænge.
Backbone-funktionen – en ledelsesopgave
Backbone-funktionen og modne økosystemer opstår ikke af sig selv. De opstår, når ledelser på tværs af sektorer beslutter, at samarbejdet skal være mere end en række enkeltprojekter. Det kræver en koordinerende kapacitet – ofte beskrevet som en backbone-funktion.
En backbone-funktion er ikke endnu et projekt, men en aftalt og organiseret rolle, som holder sammen på helheden, sikrer fælles retning, forbinder aktører, skaber kontinuitet og understøtter læring på tværs. Den driver ikke nødvendigvis alle projekter selv, men den har mandat til at prioritere, samle og følge op. Det er her, ledelsesansvaret bliver konkret. Netop derfor må en backbone-funktion designes med omtanke.
Tydelig backbone-funktion virker
Vores erfaring er tydelig: Det virker, når backbone-rollen er eksplicit aftalt og organisatorisk placeret. I Sammen om Praksisnær Rehabiliteringsforskning, et partnerskab mellem Aarhus Kommune, Ringkøbing-Skjern Kommune, Region Midtjylland, Marselisborgcentret, Aarhus Universitet og VIA University College, har vi erfaret, at det kræver strategiske samarbejdsaftaler og aktiv ledelsesinvolvering at gøre samarbejdet bæredygtigt. Pointen er ikke sektoropdelingen, men at backbone-funktionen gør det muligt at koble drift, uddannelse og forskning systematisk.
Vi har etableret styregrupper med ledelsesrepræsentation fra kommuner, region og forskningsinstitutioner. Styregruppen træffer beslutninger om prioritering, ressourcer og retning. Derudover har vi en referencegruppe med praktikere og nøglepersoner, som kvalificerer indsatserne og sikrer forankring i drift. Når ledere er aktivt involveret og ikke blot orienteres, øges sandsynligheden for implementering markant.
Formalisering og finansiering afgørende
Det virker også, når der indgås formelle aftaler mellem parterne om finansiering og rollefordeling. Backbone-funktionen kan ikke bæres af midlertidige fondsbevillinger alene. Hvis ingen finansierer koordineringen, forsvinder den, når projektet slutter.
Omvendt virker samarbejdet ikke, når det udelukkende bygger på personafhængige relationer og uformelle aftaler. Selv stærke projekter mister momentum, når en nøgleperson skifter stilling, eller når der ikke er afsat ressourcer til fælles koordinering. Uden formalisering og finansiering forsvinder kontinuiteten, og selv stærke forskningsprojekter risikerer at blive enkeltstående indsatser uden varig effekt.
Det tager tid at modne et økosystem. Det kræver fælles sprog, forståelse for hinandens styringslogikker og vedholdende ledelsesopbakning. Det kræver også, at der afsættes tid og ressourcer til fælles problemidentifikation, før den første fondsansøgning skrives. Uden den investering reduceres chancerne for, at løsningerne kan absorberes i den kommunale drift.
Fra projekt til struktur
I Midtjylland indgår Sammen om Praksisnær Rehabiliteringsforskning som en del af Human First-initiativet (se https://www.human-first.org/). Her arbejder kommuner, region og forsknings- og uddannelsesinstitutioner med en fælles og langsigtet struktur for praksisnær forskning. Borger- og patientrettet forebyggelse og rehabilitering foregår både i kommunale og regionale rammer, mens region, universitet og VIA University College i fællesskab løfter forsknings- og udviklingsopgaven og styrker medarbejdernes kompetencer.
Human First har lagt grunden til det praksisnære samarbejde ved at etablere en fælles og varig ramme, hvor drift, forskning og kompetenceudvikling tænkes sammen på tværs af sektorer.
Praksisnær forskning kan ikke drives frem gennem flere kortsigtede puljer alene. Hvis vi vil have sammenhængende borgerforløb og mere lige adgang til vidensbaserede indsatser, kræver det en eksplicit politisk og ledelsesmæssig prioritering af langsigtet kapacitetsopbygning, herunder finansiering og organisering af backbone-funktioner. Ellers risikerer ambitionerne om et styrket nært sundhedsvæsen at forblive velmenende erklæringer uden varig effekt.
Hvad betyder det konkret for kommuner?
Økosystemtænkningen kræver et reelt skift i rolleforståelse og i ledelsesansvar. Kommuner er ikke længere kun case-leverandører eller laboratorier for forskere, men medskabere af den struktur, som fremtidens praksisnære forskning hviler på. Det betyder, at kommunale ledelser aktivt må beslutte, at forskning og udvikling er en del af kerneopgaven og ikke en ekstra aktivitet, der kan prioriteres fra, når driften er presset.
I Sammen om Praksisnær Rehabiliteringsforskning har vi erfaret, at kommuners medvirken i forskning kun bliver bæredygtig, når den er forankret på ledelsesniveau. Det kræver klare beslutninger om organisering og ressourcer. Styregrupper med ledelsesrepræsentation og formaliserede samarbejdsaftaler gør en konkret forskel, fordi de sikrer, at forskningen kobles til strategiske prioriteringer og ikke bliver et isoleret udviklingsspor.
Fælles prioritering af projekter
Økosystemtænkning betyder derfor, at ledelser i fællesskab må tage stilling til, hvilke forskningssamarbejder der prioriteres, hvordan de organiseres, og hvordan resultaterne implementeres i drift.
Samtidig må ledelser sikre, at medarbejdere har mulighed for at deltage i forskningsaktiviteter uden at det opleves som en belastning oven på den daglige drift. Hvis deltagelse i forskning ikke prioriteres organisatorisk og økonomisk, bliver det afhængigt af ildsjæle – og så forsvinder kontinuiteten, når de skifter funktion.
Kommuners medvirken i forskning er derfor ikke kun et spørgsmål om faglig interesse, men om strategisk ledelse og ansvar for kvaliteten i det nære sundhedsvæsen. Det er et strategisk valg om at udvikle kvaliteten i det nære sundhedsvæsen på et systematisk og vidensbaseret grundlag. Når ledelser tager det ansvar på sig, bliver økosystemet mere end en samarbejdsform. Det bliver en strategisk investering i kvalitet, sammenhæng og bedre borgerforløb.
Ledelsesmæssige pejlemærker
Hvis praksisnær forskning skal skabe varig effekt i det nære sundhedsvæsen, kræver det klare ledelsesmæssige prioriteringer:
- Prioritér praksisnær forskning som en del af kerneopgaven – ikke som midlertidig projektaktivitet
- Formalisér og finansier backbone-funktionen på tværs af kommune, region og uddannelsesinstitutioner
- Forankr forskningssamarbejder på strategisk ledelsesniveau frem for i enkeltforvaltninger.
Når disse valg træffes eksplicit, bliver praksisnær forskning ikke blot et udviklingstiltag, men en strategisk investering i kvalitet, sammenhæng og bedre borgerforløb.
