Dansk Selskab for ledelse i Sundhedsvæsenet

I skrivende stund (november 2025, red.) kan man landet over høre svanesangen fra psykiatriens hospitalsledelser og stabe, der standhaftigt gør arbejdet færdigt og gør klar til, at sangen kan blande sig i nye harmonier. 

Og nye harmonier er nødvendige. For vi har for længe siden konstateret, at krop og sind virker som ét hele. Vi kender det fra neurologiske tilstande, hjertesygdomme, stress, smerter og meget mere. Vi kender det fra det levede liv. Vi har også konstateret, at mennesker med psykisk sårbarhed kan opleve udfordringer med at mestre egen sundhed, herunder at få ligeværdig værdi ud af tilbuddene i det samlede sundhedssystem. Derfor skal vi i sundheds- og velfærdsorganisationerne arbejde mere nært sammen om tilbud i øjenhøjde til det hele menneske. Det kræver lydhørhed. Det kræver tilpassede forløb. Det kræver integration.

Æraen med selvstændige psykiatrihospitaler i Danmark har nået sin ende. De psykiatriske og somatiske specialer skal ligestilles og integreres under samme ledelse. Det er besluttet med sundhedsreformen for et år siden, og det er siden specificeret i Forårsaftalen mellem Indenrigs- og Sundhedsministeriet og Danske Regioner fra maj 2025.

1. januar 2026 tager vi som regioner hul på en ny æra, hvor vi leder psykiatri og somatik som en enhed. Det gør vi dog ikke helt ens i regionerne. Der er forskel på funktion, størrelse, tradition og tilgang, og som konsekvens har hvert hospital lavet sin egen variation over det fælles grundtema.

I Region Midtjylland blev organisationsmodellen politisk besluttet lige op til sommerferien i 2025. 

Det er en stor opgave, når psykiatriens funktioner i Region Midtjylland med 3.200 ansatte og en økonomi på samlet 2.4 mia. kr. skal reorganiseres. Uden tab af momentum og kvalitet. Der har været bump på vejen, men alt taget i betragtning er det indtil nu lykkedes at holde fokus på borgerne og balancen i samarbejdet, der lover godt for de nye tider. Det er nu en fælles opgave at bringe ambitionerne til live og skabe den nødvendige værdi.

En for alle, alle for en

I Hospitalsenhed Midt – det vil sige  Viborg, Silkeborg, Skive, Hammel og et neurorehabiliteringsafsnit i Lemvig – er vi i 2025 ca. 4.300 ansatte. Fra 1. januar 2026 – hvor vi får nye kolleger fra psykiatrien – er vi mere end 4.700 ansatte. Altså ekstra ca. 10 pct. dygtige medarbejdere. Opgaven kan vanskeligt gøres op i procenter, men vi konstaterer som hospitalsledelse, at vi har flere at skabe noget med og være noget for. 

Spørgsmålet er så, om vi skal ændre vores ledelsesstil eller -organisering for at kunne løse opgaven? Det er i hvert fald en god anledning til at reflektere over det.

Vi er tre i vores hospitalsledelse: Sygeplejefaglig direktør Mette Fjord Nielsen, lægefaglig direktør Claus Brøckner Nielsen og hospitalsdirektør Brian Brøndum Møller. Et traditionelt trespand, som der er så mange steder på de danske hospitaler. 

Vi kommer som udgangspunkt også til at være tre i hospitalsledelsen efter årsskiftet, selvom der sker et skifte på posten som sygeplejefaglig direktør. Mette har valgt at gå på pension, så samtidig med at vi siger varmt farvel og tusind tak til Mette, byder vi lige så varmt velkommen til sygeplejefaglig direktør Jannie Falk Bjerregaard. 

Denne selvvalgte bevægelse har med koncerndirektionens opbakning været i gang det meste af 2025. Dermed tager vi fire i fællesskab ansvaret for, at vores hospitalsenhed kommer godt ind i 2026.

I vores hospitalsledelse har vi valgt at praktisere enhedsledelse. Det er vi enige om at holde fast i fremover, også selvom opgavefeltet udvider sig. Enhedsledelse er ikke nødvendigvis en selvfølge. På andre hospitaler har man valgt andre former, og der er flere veje til Rom. Enhedsledelse er dermed også et bevidst valg af organisering og ledelsesstil ud fra det, vi vil stå for.

For os betyder enhedsledelse, at vi som hospitalsledelse tager ansvar og beslutter som en enhed. Det vil eksempelvis sige, at vi kun træffer økonomiske beslutninger som samlet hospitalsledelse på vores faste møder, som ligger hver tirsdag. Selvom vi i løbet af ugen drøfter økonomiske sager om for eksempel udstyr, bygninger, nye indsatser, vagtordninger mm., så træffes beslutningerne om tirsdagen i fællesskab. Økonomisk balance er dermed også et fælles ansvar, baseret på fælles indsigt.

Foto: Agata Lenczewska-Madsen

Enhedsledelse betyder også, at vi ikke har kontaktdirektøransvar. Altså en direktør, der har den primære kontakt for et antal afdelinger. Det betyder f.eks., at selvom Jannie kommer med værdifuld erfaring fra psykiatrien, så får hun ikke et særligt ansvar for psykiatrien fremover. Det er fælles. Vi er også med undtagelser mindst to fra hospitalsledelsen i rummet, når vi mødes med vores afdelinger og centre. Tilsvarende når vi introducerer nye medarbejdere til vores hospitalsenhed én gang om måneden. Vi har brug for at høre, hvad hinanden siger, at folk omkring os oplever en vis kontinuitet, og at man ser os handle sammen. 

Vi har selvfølgelig også en række møder, som vi går til hver især med mandat til at handle. Hver tirsdag hjælper vi så hinanden med at samle op på møderne i ugen, der gik og møderne i ugen, der kommer. Igen for at vi er koordinerede, og så vores retning er tydelig. Hospitalsledelsesmøderne er derfor også højt prioriterede.

Enhedsledelse forventer vi i øvrigt også af vores center-, afdelings- og funktionsledelser. Det klarer vores ledelser godt. Det er så vores ansvar som hospitalsledelse at stille opgaver til lederteamet i fællesskab og skabe rum, hvor de kan skabe løsninger sammen. 

Desuden skal de gerne kunne spejle sig i vores ledelsesform frem for bare at gøre, hvad vi siger. Det er endnu en grund til, at vi gør os umage med, hvordan vi virker sammen i hospitalsledelsen. Det betyder eksempelvis også, at når vi holder temadage eller lignende med vores ledere, prioriterer vi tid til at forberede os sammen, godt hjulpet af vores stab. 

Desuden har vi som minimum hver anden måned taget en halv til en hel dag ud af kalenderen til strategiske drøftelser i hospitalsledelsen. Det er også her vi justerer samarbejdet imellem os indbyrdes. Det er et løbende arbejde og en stor fornøjelse. Vi tror på at 1+1+1 giver mere end 3. At vi gror, når vi dyrker hinanden og forstår hinandens præferencer, erfaringer, styrker og svagheder.

Velkommen til psykiatrien

I vores nuværende hospitalsenhed er der stor forskel på vores afdelinger og centre. For eksempel på størrelsen: de mindste afdelinger så som Fysiologi og Specialtandplejen har under 30 ansatte. De største så som Hammel Neurocenter, Center for planlagt Kirurgi, Medicinsk Diagnostisk Center og Servicecentret tæller mellem 400 og 600 ansatte. Nogle er på én matrikel, andre på alle. Nogle arbejder sammen med mange kommuner, andre med ingen. Og så videre.

Vi har derfor også arbejdet intensivt med at skabe fællesskaber på tværs af vores mange funktioner, da vi er i samme båd trods forskellene. Det er vi langt hen ad vejen lykkedes med, og vi tænker det er en fordel, når vi i fællesskabet byder velkommen til et nyt stort speciale med egne traditioner, specielle funktioner og faglig forståelse. Der vil være behov for gensidig nysgerrighed og læring.

Psykiatrien har også budt os velkommen fra somatikken. Der har været åbenhed, interesse for besøg og for at løse opgaver sammen. Det er en god start, som vi er taknemmelige for, og som vi vil følge aktivt op på. Vi kommer til at bruge noget ekstra tid i 2026 på at mødes om vores fælles opgaver, etablere relationerne og konsolidere organisationen. Vi har vigtige indsatser i gang på tværs, både på akutområdet og en bredere indsats om patienter med samtidig psykiatriske og somatiske diagnoser. Èn ting er sikkert: kedeligt bliver det ikke.

Foto: Agata Lenczewska-Madsen

Harmoni?

For at vende tilbage til de nye harmonier fra begyndelsen: Som hospitalsenhed kommer vi til at øve os i nye harmonier. Vi kommer også til at udvide repertoiret. Vi skal med andre ord kunne variere over bl.a. Staying alive, Fix you, Du kom med alt det, der var dig, Når jeg bliver gammel og Happy. I flerstemmige kor, duetter og solopræstationer.

Vores harmoni som både hospitalsenhed og hospitalsledelse kan komme under pres. Ikke på grund af integrationen mellem psykiatri og somatik. Det skal der nok komme noget godt ud af. Men den samlede sum af opgaver i 2026 er for kraftigt opadgående, såsom politiske sundhedsråd, øget ansvar for visse kommunale sundhedsopgaver, kronikerpakker, specialeplaner, nærsundhedsplaner, store byggerier osv. 

Indtil videre har vi arbejdet med at opbygge vores ledelsesmæssige immunforsvar særligt gennem:

• Ændret mødestruktur og -kultur.
• Medledelse og mandat til vores ledelser til at handle og træffe beslutninger på vegne af fællesskabet.
• Smidige processer i tæt samarbejde med MED-organisation og administration.
• Investering i ‘svage punkter’ i forskellige dele af hospitalsenheden.
• Tilpasning af virksomhedsgrundlag. 
• Relationsopbygning/pleje.
• Leve vores motto: Sundhed med hjerne, hjerte og vilje.

Hertil kommer, at vi sammen med vores ledere og medarbejdere har store ambitioner på vegne af alle dem, vi er her for. 

Vi har kurs mod et nært, samarbejdende sundhedsvæsen. Det ved vi. Om vi har midlerne og muligheder – om vi har set helt rigtigt. Det vil tiden vise.

Har-mon-I?