MØD: Lisbeth Nielsen, 55, adm. direktør, Filadelfia Epilepsihospital og sociale tilbud, medlem af Dataetisk Råd. Cand.scient.adm. Tidligere bl.a. direktør for Sundhedsdatastyrelsen (2015-2023), kvalitets- og udviklingschef på Nordsjællands Hospital og kontorchef i Danske Regioner (2007-2013). Filadelfia har et budget (2026) på 450 mio. kr. og 700 ansatte.
Hvad fylder mest i dit arbejdsliv lige nu?
»Lige nu har vi gang i en strategiproces, hvor vi ser på, hvordan vi kan holde os relevante i det reformerede sundhedsvæsen. Filadelfia fylder snart 129 år og vi er ved at sætte ord på, hvad vi er gode til og hvor vi kan blive skarpere – hvad skal vi egentlig bidrage med?
Er vores ydelser moderne eller er nogle af dem historisk betingede? Vi skal hele kataloget igennem og stå tydeligere frem. Hospitaler har det at lukke sig om sig selv, og det tjener os ikke. Vi skal vende os mod omverdenen.
Vi har fået lavet en interessentanalyse, som giver gode input, og så skal vi fokusere på, hvordan vores viden og tilbud kommer borgere med epilepsi og hjerneskader mest til gavn.
Hvordan feeder vi som specialsygehus ind i alt det, der skal ske i forhold til bl.a. sundhedsråd, de nye sundhedsplaner, flyt af specialiseret rehabilitering fra kommuner til Region Østdanmark og i forhold til revisionen af specialeplanen.
Internt går vi i gang med at revidere vores patientforløb og involvere vores mellemledere mere i ledelsen af Filadelfia.
Derudover har vi ansat Steffen Birk som ny sundhedsfaglig direktør og fået overstået generationsskiftet i direktionen. Vi investerer tid i at blive et godt makkerpar i spidsen for Filadelfia.
Filadelfia er en skøn organisation med stor bredde – vi skal f.eks. også ansætte en ny præst. Der ligger jo en kirke på matriklen og vi samarbejder med biskoppen. Vi har en grundlæggende ånd om, at alle skal kunne være her og tage hensyn til hinanden. Det bor ligesom i væggene, uden at det er missionerende, og ses også i detaljer som, at der i kirken er rækker uden bænke, så patienter i kørestol kan være med uden at stikke ud.«
Hvad er det sværeste ved at være leder?
»Jeg kan bedst lide at lede med det gode – det kommer man som regel længst med. Jeg har det sværest, når det er nødvendigt at være hård og konfrontere og f.eks. korrigere folks adfærd.
Jeg er egentlig ikke konfliktsky rent fagligt, men jeg har ret høje forventninger til, at folk opfører sig fornuftigt, og hvis de ikke arbejder efter det fælles bedste, så udfordrer det mig. Jeg er ikke god til at være hård i filten, men jeg øver mig.
I mine første lederjob – hos sundheds-it firmaet Acure og i Danske Regioner – arbejdede jeg som leder meget alene. Senere fandt jeg ud af, at det er vigtigt at have nogle lukkede rum, hvor man kan teste ideer af og reflektere sammen som ledere. Jeg er ikke super god til at finde på alene, og det bliver bedre når man kan udvikle i et fortroligt rum.
Jeg havde i Sundhedsdatastyrelsen en kollega i direktionen, som jeg vendte mange sager med, og som udfordrede mig: ‘Du har sagt sådan og sådan, men da du kom ind i lokalet, blev du blødere og begyndte at væve’.
Det er ikke fordi lederjobbet er hårdt eller ensomt, men på den her måde bliver det bedre.
Efter at jeg stoppede i Sundhedsdatastyrelsen øvede jeg mig på ikke at foretage mig ret meget. Jeg rådgav en startup indenfor life science-området, jeg var moderator hos Samuelsen, og drak kaffe og lærte nye folk at kende. Og så deltog jeg i et netværk for kvinder – primært midaldrende – i transition. Mange af os var blevet båret frem i et hierarki, men diskuterede nu: Hvad synes jeg egentlig selv er interessant og spændende?
Jeg havde været chef for Sundhedsdatastyrelsen siden den blev etableret, og efter otte år overvejede jeg, om jeg skulle søge min egen stilling. Men jeg kom frem til, at i så fald skulle jeg være ligeså motiveret som otte år tidligere. Og det var jeg ikke. Jeg havde givet det, jeg synes jeg var bedst til, til organisationen.
Jeg vidste ikke, hvad jeg ville, da jeg stoppede, og søgte et par stillinger, men det var et rimeligt dødt jobmarked. Og så kom Filadelfia, hvor der er en klar lighed i forhold til min tidligere ledelsesopgave, men også store forskelle med nogle helt andre fagligheder på spil. Jeg skal ikke være overdommer på det sundhedsfaglige, men bruge mit perspektiv fra regionerne og staten på at bringe omverdenen mere ind, kaste nyt lys og skabe ny retning.«
Hvad gør du anderledes som leder?
»Jeg er ret inkluderende og sørger for, at folk bliver lukket ind, både dem udefra og dem indenfor. Det er ikke så farligt.
Jeg vil gerne skabe et miljø, hvor folk tør byde ind. Det er skidesjovt at snakke med folk og finde nogle kvaliteter hos dem, de måske ikke selv har set.
I test boner jeg ud på en høj grad af tillid, og jeg tænker generelt, at andre er gode og initiativrige. Det er de som regel også, og de fleste vil gerne leve op til tilliden.
Ved ansættelser går jeg efter, at folk skal være kvikke, komme med ideer og være med på at forandre. Der er ikke noget værre end folk, der sidder helt stille. Som en gammel kollega udtrykte det: Hellere utidig ildhu end at sidde stille og vente.
Jeg er relativt analytisk anlagt og forsøger at inspirere og udfordre måden, vi plejer at gøre, og så bruger jeg megen tid på at forbinde folk.
Det gælder også Generation Z, som har andre overvejelser om, hvad man kan som chef. Her gør jeg en dyd ud af, at man ikke kan snakke om fleksibilitet uden at tale om fællesskab, og trækker på mine erfaringer fra frivilligt arbejde. I starten at mine tyvere var jeg landsformand for Ungdommens Røde Kors, og jeg har været leder på ferielejre for udsatte børn tre-fire somre i træk. Når man skal motivere frivillige, kan man ikke skælde ud og bosse sig igennem.«
Nævn en person eller begivenhed, som blev afgørende for din karriere
»Den er svær. Men jeg fik en god introduktion til voksenlivet i mine første år i Amtsrådsforeningen under Lone Christiansen (direktør for sundheds- og socialafdelingen i det daværende Amtsrådsforeningen, red.), som med sine analyser og kontakt til sundhedsdirektørerne gjorde, at de ikke var i tvivl om, hvad hun mente. Jeg havde et tæt samarbejde med Janet Samuel og Lone Vingtoft, hvor de var de garvede og jeg den unge fuldmægtig, som fik nogle særlige opgaver som at betjene kredsen af sundhedsdirektører og politiske udvalg med bl.a. Bent Hansen for bordenden.
Jeg fik lov til at sidde med til møderne med stærke personligheder som Leif Vestergaard Pedersen, Jane Kraglund, Niels Mortensen, Morten Rand, Svend Hartling, Peter Orebo og andre alfahanner, og det gav mig blod på tanden. Og mod på at være i det rum uden at være bange for dem med magt og indflydelse.
Jeg lærte også at holde kæft som den yngste fuldmægtig. Og lytte. Det har jeg dog ikke praktiseret meget siden.
Et sted, hvor jeg ikke skulle være stille, var til møder i Finansministeriet. Der skulle man netop være meget på og tale amternes sag.
Der er kommet mange gode folk ud af Lones skole.«
Beskriv din balance mellem arbejde og fritid
»Den er flydende. Jeg arbejder ikke vanvittigt mange timer, og det kan udløse lidt protestantisk skyldfornemmelse. Jeg er nok lidt mageligt anlagt, men arbejdet fylder i hovedet hele tiden uanset hvad.
Jeg kobler af med sport – reformer pilates og udendørs styrketræning året rundt i Høng Gymnastikforening på et hold, der hedder ”Knivskarpe kvinder 20+”. Der skal helst være en instruktør, som kan presse mig.
Og så er jeg til dårligt fjernsyn – boligprogrammer og den slags. Ikke så meget serier, for så kommer jeg til at se hele sæsonen og så bliver det sent. Det går ikke for et B-menneske.
Jeg er med i en litteraturgruppe og går en del i teateret, og så er jeg glad for gode podcast som den, Bjarne Corydon havde med Rune Lykkeberg. Og Kampagnesporet, som Mads Fuglede forhåbentlig fortsætter sammen med David Trads, når nu Fuglede nu ikke blev borgmester. «
Hvis jeg var chef for det hele …
»… så kunne jeg godt tænke mig lidt mere entusiasme og glæde – at folk kommer ind i kampen, får skabt noget og får skabt forbindelser på tværs. Det mangler tit i sundhedsvæsenet. Jeg bliver bare glad, når jeg ser det ske, og det er der da heldigvis masser af eksempler på.
Vi skal tænke mere generøst og dele ud af ‘det vi gør her, gør vi godt’. Det koster ikke noget og der er stor glæde ved at give noget. Det er tit helt banal viden, som andre kan få gavn af. Hvor putte med det? Det er en ledelsesopgave at sende dette signal, også her på Filadelfia.
Jeg kunne heldigvis se, at blækket på sundhedsreformen ikke var tørt, før folk i hele sundhedsvæsenet gik i gang med at finde ud af, hvordan det hele kan løses. De kunne ikke vente på detaljerede retningslinjer. Det er jeg imponeret over – vi kommer langt med den ildhu.«
