MØD Hella Obel, 55, direktør for velfærdsområderne i Halsnæs Kommune siden 1. januar 2024 og inden da bl.a. sundhedschef i Hillerød Kommune. Hun er ergoterapeut og har en diplomuddannelse i ledelse og en master i offentlig ledelse (MPG).
Hvad fylder mest i dit arbejdsliv lige nu?
»Jeg bruger næsten al min tid på reformer, reformer og reformer. Der er folkeskolereform, uddannelsesreform, socialreform, ældrereform og sundhedsreform. Og når man er direktør i en mindre kommune, får man fornøjelsen af at beskæftige sig med et bredt arbejdsfelt.
Ikke mindst ældrereform og sundhedsreform er både spændende og krævende. For begge gælder, at vi skal tættere på borgeren. Og lige disse to reformer er på lange stræk to sider af samme sag, for når vi har kommunale opgaver i forhold til en ældre, er det jo ikke fordi man er 70 eller 80 år, men fordi man har nogle lettere eller tungere sygdomme, som gør, at vi skal hjælpe med nogle kommunale ydelser.
Det er ikke, fordi jeg synes, at reformerne ledelsesmæssigt trækker tænder ud, for det er da både givende og meningsfuldt at arbejde med den type opgaver.
Omkring sundhedsreformen har vi lige nu (primo oktober 2025, red.) indledt administrative drøftelser med vores regionale partnere. Vi betræder nyt land samtidig med, at der står et valg for døren, så hverken vi eller regionen kender politikerne, der bestemmer fra 1. januar næste år – og samtidig har vi heller ikke de nationale kvalitetsstandarder på plads. Vi skal aflevere ansvaret for fire af de nuværende kommunale områder til regionen, som samtidig står over for en fusion til den nye storregion med 46 kommuner.
Så summen af usikkerheder er ret stor.
Men vi kan jo ikke sidde på hænderne og vente. Vi – både kommuner og region – skal videre med gennemførelsen af de politisk besluttede reformer, og de nyvalgte byråd og de nydannede sundhedsråd skal i gang med arbejdet allerede i januar 2026.
Jeg tænker nogle gange tilbage til erfaringerne fra den seneste, omfattende reform, kommunalreformen fra 2007. Der satte vi et større tværsektorielt kompetenceudviklingsprogram i gang. Når der skal flyttes opgaver mellem myndigheder, er det jo ikke bare nogle tekniske funktioner, der skal flyttes.
Forståelsen for opgavernes kontekst og sammenhæng med øvrige opgaveløsninger samt en lang række andre kompetencer, der er afgørende for udførelsen, skal også flyttes, så opgaverne også i fremtiden kan løses sammenhængende og i det nære for borgerne, selv om ansvaret flyttes til regionerne.
Og oven i hatten er det selvfølgeligt sådan, at borgerne ikke skal lide under de forandringer, vi arbejder med, hverken i forberedelsesfasen, under implementeringen eller efterfølgende.
Vi er selvsagt meget optaget af, at medarbejderne, der berøres af reformerne, føler sig trygge. Det er dedikerede medarbejdere, der gør mig glad, når de siger, at de både er glade for deres arbejde og stolte af resultaterne. Og uanset hvordan opgaven skal løses i fremtiden, så forsvinder den ikke. Borgerne vil fortsat have brug for omsorg, pleje, genoptræning og forebyggelse.
Når vi taler om samarbejde og fordeling af opgaver mellem kommuner og region, hører vi tit udtrykket ‘snitflader’. Det udtryk er jeg ikke så vild med. Og eller ikke udtrykket ‘klare snitflader’. Alle ved jo at borgeren ikke er stærkt interesseret i hvem, der løser hvilken opgave.
Så min foretrukne metafor er nærmere lagkagen, hvor lagene symboliserer de forskellige services og ydelser, borgerne trækker på. Og der er jo ikke nogen, der ved deres fulde fem ville servere en lagkage, hvor bundene ligger på den ene tallerken og frugt eller syltetøj på en anden og kagecremen på den tredje. Kunsten er jo, at lagene skal hænge sammen og sammen giver den bedste oplevelse. Det er ikke det klare snit mellem kagebunden, frugten og cremen, der giver kvalitet i lagkagen.«
Hvad er det sværeste ved at være leder?
»Jeg er nok tiltrukket af det, der er lidt bøvlet. Der har det offentlige en ekstra dimension, når opgaverne er bundne, og det hele skal hænge sammen på tværs af faglige og organisatoriske skel, økonomi, lovgivning og politik, så borgerne oplever en sammenhængende og kvalificeret service leveret af et effektivt system, hvor medarbejderne trives. Det havde nok været nemmere at arbejde med papkasser, men det havde ikke givet mening for mig.
Jeg trækker på min grundfaglighed som ergoterapeut, hvor man arbejder med mennesker, der har tabt færdigheder, og hvor terapeuten så arbejder med enten at træne og genvinde færdighederne eller med at afhjælpe – og på den måde løse udfordringerne.
Så på en måde ligger det nok i mig, at udfordringer er et grundvilkår. Den dag alle opgaver er løst, kan vi nedlægge vores hverv – og det sker nok ikke. Som Stine Bosse siger: »Som leder skal du kunne lide at vaske op.«
Hvad gør du anderledes som leder?
»I direktionen i Halsnæs kommune er vi tre direktører. Kun tre, er der måske nogen, der tænker. Men når man ikke er flere, bliver det både tydeligere, vigtigere og måske også nemmere at bruge vores komplementære kompetencer, så vi fungerer som en samlet direktion med ansvar for hele organisationen.
Det, jeg tror jeg byder mest ind med, er fokus på at skabe samspil og intern sammenhæng – så måske er jeg mest ‘indenrigsminister’, men også med fokus på sammenhæng til opgavefelter og beslutningsrum rundt om kommunen, hvilket er ekstra vigtigt i en reformtid.
Det kan hænge sammen med, at jeg er meget relationelt orienteret. Det er gennem relationer, vi arbejder og lykkes. Jeg holder virkelig meget af at vide, hvilke mål vores organisation konkret lykkes med og hvordan organisationen trives. Målene kan være både store og små – det vækker lige stor glæde at opleve en vellykket interaktion mellem en borger og en medarbejder i hverdagen som at vi sammen når en stor milepæl.
Min store skræk er i virkeligheden, hvis jeg kom til at sidde i et elfenbenstårn og miste følingen med den daglige opgaveløsning. Det ser jeg som en forudsætning for at kunne bistå med at skabe sammenhæng mellem politik og praktik.
Inden jeg blev direktør i Halsnæs var jeg chef i Hillerød Kommune, hvor jeg havde været i næsten 20 år og dagligt var tæt på mange medarbejdere. Det er jeg i mindre grad nu, så jeg har det sidste halvandet år brugt meget tid på skabe nye relationer i min nye organisation på lidt større afstand. Det har været alfa og omega for at være den direktør, jeg gerne vil være. Men det er alligevel sådan, at nedslagspunkterne for interaktion er færre, end da jeg var chef.«
Nævn en person eller begivenhed, der blev afgørende for dit karrierevalg
»Jeg har en tydelig erindring om dengang, hvor jeg først begyndte for alvor at blive interesseret i, om jeg skulle være leder. Det var da jeg for en del år siden arbejdede i børneneurorehabiliteringscentret i det daværende Københavns Amt, hvor jeg arbejdede sammen med en leder – Marianne Verdel – der viste hvordan man meget konkret kunne skabe både flotte resultater i det daglige arbejde og rigtig store forbedringer.
Grebene var inddragelse og processer, der førte til beslutninger taget i fællesskab ud fra en forståelse af den samlede opgave. Det har jeg taget med mig – ledelse er ikke noget, man udfører ‘p’” nogen, det er en måde at skabe forandringer på sammen.
Der fik jeg fornemmelse for, hvor godt det er at være en del af noget, hvor vi sammen rykker for alvor.
Siden kom jeg på et førlederkursus, og kort efter konstitueret i en afdelingslederstilling tæt op mod 2007 og blev for alvor bidt af at være leder i processen med opgaveovertagelse og kommunefusion. Siden gik det slag i slag.«
Beskriv din balance mellem arbejde og fritid
»Jeg er barn af en lærer og en forsker, så allerede fra barnsben fandt jeg ud af, at der godt kan flekses mellem arbejde og fritid. Vi kunne godt sidde far, mor, søster og jeg rundt om spisebordet om aftenen og henholdsvis forberede sig, forske og lave lektier.
Jeg trives med ret gnidningsløst at kunne tjekke ud og ind mellem de forskellige dele af livet og arbejdslivet i løbet af dagen.
Måske er det at være direktør lidt det samme som at være bonde? Koen spørger jo heller ikke, om hvornår det passer bonden bedst at kælve.
Jeg holder af at bevæge mig. Jeg er ikke til maraton, men løber tre kilometer fem eller seks gange om ugen. Jeg har vandresko i bilen og holder af at komme ud i naturen. Gerne med venner eller veninder. Og så er jeg privilegeret ved at være en del af store familiefællesskaber, som mødes både i det små og gennem en lang række familietraditioner.«
Hvis jeg var chef for det hele …
»Som direktør i en mindre kommune med et samarbejdende byråd og en stabil drift er mulighedsrummet stort for at bistå med at skabe resultater trods en økonomisk ramme, der er snævrere end de fleste kommuners.
En af de problemstillinger, der fylder meget hos os og på landsplan er diskussionen om, hvordan vi bedst muligt tilrettelægger de kommunale ydelser til dels det almene område, dels det specialiserede. Vi kender diskussionen fra både skoleområdet og det sociale område både for børn og voksne med særlige behov. Vi bruger en forholdsvis stor del af ressourcerne på de specialiserede tilbud og udgifter til f.eks. tabt arbejdsfortjeneste, hvor der sidste år på landsplan blev udbetalt rundt regnet 2,5 mia. kr. Det er et udtryk for, at mange særligt børn og unge ikke trives. Men hvorfor, og hvad er løsningen? Og hvilken forskel ville det gøre for både børn og deres forældre, hvis pengene blev omsat til at styrke de almene tilbud?
Der er sket et eller andet i vores samfund, hvor jeg står tilbage med en oplevelse af, at den ‘kageform’, der definerer det ‘normale’ bliver mindre og mindre fleksibel, og vi synes at have et behov for at kalde det noget, hvis noget skiller sig ud, men fra hvad? Og hvorfor er det blevet sværere at være en del af et fællesskab på trods af forskelligheder?
I min optik er det ikke afgørende, om der er en diagnose eller ej. Vi kan og skal kunne hjælpe børn og voksne både med og uden. Målet er, at børnene trives både hver for sig, men så bestemt også i fællesskaber.
Vi har nok at gøre og er allerede på vej, men det er en forudsætning, at vi lykkes med at stoppe strømmen af ressourcerne fra det almene område til det specialiserede, så vi kan skabe et almenområde, hvor flere børn kan trives og udvikle sig godt i de fælles rammer.
Det er svære diskussioner, der kræver både mod og nænsomhed, når vi så tager den, for vi taler om familier, der er virkeligt pressede. Men i bund og grund er det jo netop det, vi ønsker at undgå – at børn og familier er i mistrivsel.
Jeg kunne også ønske, at vi fik set lidt på de konsekvenser, der er af fritvalgsordninger. Vi bruger rigtig mange, kvalificerede ressourcer på at sikre borgeren retten til det frie valg – både i den direkte borgerkontakt og gennem kontrakter, timeprisberegninger, standarder og meget andet, hvilket kræver et stort set-up. Der må altså kunne findes måder at gøre det enklere på. Vi kommer et stykke i den rigtige retning med ældrereformen, men der bruges fortsat virkelig mange ressourcer, som alternativt kunne gå til den direkte borgerkontakt.«
