Sundhedsreformen kalder på ledere, der er dygtige – gerne eminente – til at lede på tværs, som kan sætte tydelige mål og en meningsfuld retning, og som kan skabe solide og tillidsfulde relationer. De er her allerede. Og de gør det allerede. Men med reformen skal der skrues endnu mere op for de kompetencer, hvis vi i regionerne skal lykkes med kædeansvaret og med at vende hospitalerne mere ud mod patienterne.
Der skal samarbejdes på nye måder, skabes nye stærke relationer og tænkes i nye løsninger. Udviklingen af det nære sundhedsvæsen lykkes kun når sundhedsråd, regioner/sygehuse, almen praksis og kommuner tager dialogen og sammen finder løsningerne.
For at skrue op for ledelse har Danske Regioner sammensat et ledelsespanel. Målet er at understøtte samtalen om ledelse og udbrede gode erfaringer. Mange af reformens intentioner indfries ikke ved regulering og incitamenter, men ved at man skaber forandringer via ledelse på arbejdspladserne.
Jeg har fået opgaven med at være formand for panelet som er et godt mix af bl.a. sygehusdirektører, cheflæger og chefsygeplejersker fra hele landet, og vi vil løbende offentliggøre budskaber og pointer fra panelets arbejde.
Almen praksis i centrum
Almen praksis er afgørende, når regionerne skal tage et større ansvar for den samlede kæde af sundhedsydelser. Regionerne skal fremadrettet fagligt lede og udvikle det almenmedicinske tilbud, og skal derfor sikre et godt samspil mellem almen praksis og det øvrige sundhedsvæsen.
Med reformen er der store ambitioner for, at det almen medicinske tilbud kan løfte en større opgave i takt med, at der kommer flere læger. Men det kræver også, at vi i regionerne påtager os flere sider af ledelsen. Vi skal i langt højere grad have blik for, hvordan vi får ryddet sten af vejen for de praktiserende læger. Her er den daglige og faglige dialog mellem sygehus og almen praksis afgørende.
En leder skal bl.a. skabe følgeskab med sin faglige ledelse og have et stærkt blik for patienternes behov. Og en leder skal også stå op for medarbejderne. Det øger også medarbejdernes motivation, som er alfa og omega for at lykkes. Målet for lederen er at medvirke til at skabe de bedste betingelser for, at opgaverne kan løses hensigtsmæssigt.
Når forandringer både fryder og forstyrrer
Forandringer både fryder og forstyrrer, og ingen ledere ligger i læ for forandringens vinde. Der kommer nok heller aldrig en brugbar drejebog i forandringsledelse, der virker lige godt for alle. Men noget går på tværs af alle forandringsprocesser. De velkendte ledelsestemaer som mening, motivation, kommunikation, tillid og inddragelse bliver særligt vigtige og også udfordrende, når vi står midt i en forandring.
Reformen påvirker også medarbejdernes daglige arbejde. Det skal den også, for vi skal med reformen gøre tingene på en ny måde for at lykkes med reformens intentioner – at styrke sundhedsvæsenet og rykke det tættere på borgerne.
Men desværre er det ofte med motivation som med tillid. Et forkert ord eller en dum handling kan ødelægge den motivation og tillid, som gennem lang tid er bygget op. Jeg vil derfor også opfordre til, at vi giver hinanden lidt længere line og udviser lidt større tålmodighed, fordi det er næsten uundgåeligt ikke at komme til at jokke i spinaten, når vi skal lave så stor en ændring af kulturen i sundhedsvæsenet, som reformen lægger op til. Heldigvis kan vi have forventning om, at reformen ikke laves fundamentalt om igen om et par år, for der er et bredt politisk flertal bag reformen.
Flere læger der hvor behovet er størst
Et centralt mål i sundhedsreformen er at sikre en bedre lægedækning i hele landet. Som billedet er i dag, er der færrest læger i de egne af landet, hvor der er flest syge. Det giver ingen mening. Desuden mangler der speciallæger – særligt psykiatrien er udfordret. Skal den nye 10 års plan for psykiatrien lykkes, er det nødvendigt, at der bliver uddannet flere speciallæger i psykiatri samt i børne- og ungepsykiatri.
Den attraktive arbejdsplads
Skal sundhedsvæsenet kunne løse opgaverne med den nødvendige kvalitet og effektivitet, er det nødvendigt at kunne tiltrække og tilknytte den rette arbejdskraft. Heldigvis ser det ud til, at sygeplejerskerne igen er vendt tilbage til sygehusene, og at vi får uddannet tilstrækkeligt med læger – samlet set.
Vi skal have attraktive arbejdspladser overalt i regionerne. Derfor er det nødvendigt i ledelsen løbende at drøfte spørgsmål som: Hvad kan vi gøre for at tiltrække nye? Hvordan øges motivation og tilknytning blandt de nuværende ansatte? Og hvordan kan innovation og teknologi øge kvaliteten i behandlingen eller afhjælpe udfordringerne med mangel på arbejdskraft?
Men opgaven med at skabe attraktive arbejdspladser med et sundt og sikkert arbejdsmiljø, der understøtter medarbejderens trivsel og som leverer kerneydelserne med en høj grad af kvalitet og effektivitet, ligger ikke kun på toplederens bord. Den opgave er vi fælles om.
Forskellige undersøgelser viser, at muligheder for indflydelse og udvikling, gode kolleger og ledere samt en høj grad af fleksibilitet vejer tungt, når vi skal vurdere om en arbejdsplads er attraktiv.
Ledelse af digitale transformationer
Nye teknologier som f.eks. kunstig intelligens, blockchain og generativ AI giver mulighed for at nytænke vores velfærdsløsninger. Samtidig stiger både borgeres, medarbejderes og virksomheders forventninger i takt med, at de teknologier og platforme, vi bruger i hverdagen, bliver stadig smartere, mere fleksible og kan tilpasses vores individuelle behov. Topledere er ikke nødvendigvis dem, der ved mest om de teknologiske muligheder, men det er alligevel dem, ”der er den”. Det er et toplederansvar at sikre en vellykket digital transformation.
Sundhedsreformen kan ses som en kærkommen løftestang for at få det sat endnu mere på skinner. F.eks. vil man ved hjælp fra AI-løsninger kunne registrere og dokumentere patientforløb langt hurtigere, og AI kan bruges til at udvikle modeller, der forudsiger patientforløb baseret på historiske data, så sundhedspersonale kan få en bedre forståelse af, hvilke patienter der har brug for ekstra opmærksomhed og ressourcer.
