Der var engang, at jeg var en ung læge.
Nyuddannet og fuld af teoretisk viden aflagde jeg lægeløftet og kastede mig ud i arbejdet på et lille lokalt sygehus med en medicinsk afdeling med godt 40 senge. Jeg glædede mig til ‘efter bedste skøn at bruge mine kundskaber med flid og omhu til samfundets og mine medmenneskers gavn’, som der stod i det lægeløfte, jeg havde afgivet. Og ifølge løftet skulle jeg også ‘søge mine kundskaber fremdeles udvidet’.
Det sidste – søge mine kundskaber fremdeles udvidet – har givet sig selv gennem alle årene frem til i dag, hvor jeg er lægelig direktør på Odense Universitetshospital og formand for Rådet i Sundhedsvæsenets Kvalitetsinstitut. Nye opgaver og udfordringer kræver nye kundskaber.
Det første – efter bedste skøn – har vist sig at være en evig kilde til tvivl og tanker, refleksioner og overvejelser.
For der er et iboende spændingsfelt i ordene ‘efter bedste skøn at bruge mine kundskaber med flid og omhu til samfundets og mine medmenneskers gavn’.
I sundhedsvæsenet bliver vi dagligt konfronteret med komplekse situationer, hvor både den faktuelle viden, given dokumentation og empiri, sund fornuft, men også politiske strømninger, sandhed, følelser og oplevelser spiller ind i det ‘bedste skøn’, man må foretage. Sandheden er afhængig af den position og den udsigt, man har. Sandheden har mange ansigter afhængigt af øjnene, der ser.
Sandheden om det lille hospital?
Som nyuddannet, entusiastisk og ambitiøs ung læge begyndte jeg mit arbejdsliv på det lille Faaborg Sygehus i det sydfynske. Jeg lærte gode og dygtige kollegaer at kende og så, hvad sygehuset betød for byen og for de mennesker, der boede omkring det.
Men så besluttede politikerne, at sygehuset skulle lukke.
Mine svigerforældre, der boede i byen, var i oprør. Politikerne talte om kvalitet, robusthed, økonomi og behovet for at samle specialerne. For mine svigerforældre var det ord fra Mars og kunne ikke forbinde det med deres hverdag, hvor de oplevede at kunne komme til et trygt og godt lille sygehus og få ordnet de ting, der nu skulle ordnes. For dem var sandheden ganske enkel: Politikerne lukker et godt sygehus uden at ane, hvad de gør.
Som ung læge på stedet var sandheden lidt mere kompleks. Jeg syntes også, at sygehuset fungerede godt og var godt for svigerforældrene og alle de andre i den lille by. Men jeg kendte også bagsiden af medaljen med nætter, hvor jeg havde ansvaret for rigtigt mange patienter uden reelt at have den viden og den faglige kunnen, der skulle til.
Men det behøvede svigerforældrene ikke at vide – så jeg lod deres sandhed stå.
Sandheden ser forskellig ud fra forskellige stole
Nogle år senere var jeg på vej til at specialisere mig, og nu arbejdede jeg på Odense Universitetshospital. Her oplevede jeg en anden sandhed.
Jeg kunne se, at patienter med komplicerede og sjældne sygdomme fik bedre behandling, fordi specialister, udstyr og erfaring var samlet ét sted. Jeg oplevede, hvor stor betydning rutine, volumen og specialiseret viden kan have. Og jeg kunne, som så mange andre af de læger, som jeg så op til, være noget så træt af chefernes snak om prioriteringer, for når vi nu kunne noget, skulle vi da også gøre det.
Under alle omstændigheder var ordet kvalitet, som politikerne snakkede om, da de lukkede det lille hospital, et ord, der pludselig talte direkte ned i min kliniske virkelighed – og det gik for alvor op for mig, hvor meget jeg ikke vidste, at jeg ikke vidste, da jeg som helt ung arbejdede i Faaborg.
Var mine svigerforældres sandhed eller den fortælling om det gode lille nærhospital så helt forkert?
Nej, ikke nødvendigvis. Ikke for dem.
Var sandheden om det gode nærhospital så helt forkert for mig? Måske – men sådan er det jo ofte i bagklogskabens ulideligt klare lys.
Og det viser først og fremmest, at lægeløftets formulering om at man altid skal ‘søge sine kundskaber fremdeles udvidede’, er en vigtig pointe.For faglighed er ikke at holde fast i det, man én gang har lært eller ment. Faglighed er også at acceptere, at ny viden kan og skal flytte én.
Det gælder den medicinske viden. Men det gælder især også som leder med ledelsesmæssig indsigt. Vi skal til stadighed være parate til at rumme ny viden og rykke vores forståelse af os selv og af det sundhedsvæsen i samfundet, som vi er en del af. For sandheden har mange ansigter – og den flytter sig med nye indsigter.
Sandheden, når man skal lede
Jeg blev hurtigt cheflæge og havde nu ikke bare ansvar for patienten foran mig, men også for at få en hel afdeling til at fungere.
Der manglede medarbejdere. Der var behandlinger med så få patienter, at det kunne være svært at opretholde den nødvendige erfaring. Der var dygtige læger, som ikke ville gå på kompromis med det ypperste indenfor deres fag, samtidigt med, at der var økonomiske rammer, der skulle overholdes.
Jeg skulle prioritere. Nogle gange måtte jeg sige nej til noget, jeg egentlig gerne ville sige ja til.
Pludselig så centralisering, specialisering og prioritering helt anderledes ud. Ikke fordi ordene i sig selv ændrede betydning, men fordi mit ansvar havde ændret sig. Det er et grundvilkår ved ledelse: Når ens position ændrer sig, ændrer udsigten sig også.
Men hvem ejer sandheden?
Det er der ingen, der gør. Mange af os i lederstillinger er opdraget i en verden, hvor vi har lært, at faglighed og evidens er de faktorer, der altid skal ligge til grund for den ‘sandhed’, som vi baserer vores beslutninger på.
Men det gør de ikke.
Mange beslutninger i sundhedsvæsenet træffes i et spændingsfelt mellem klinisk faglighed, økonomi, politik, geografi, patienters ønsker, følelser, sociale medier, kommercielle interesser, personlige interesser og magt.
Og de kræfter påvirker ikke kun de beslutninger, vi træffer. De påvirker også fortællingen om, hvad der er rigtigt og forkert. Det er med til at skabe mange ‘sandheder’.
Derfor er et af de væsentligste spørgsmål for os som ledere: Hvem har egentlig magten til at definere ‘rigtigt’ og ‘forkert’ eller ‘sandhed’ og ‘løgn’ i sundhedsvæsenet – og hvem bør have den? Og hvor står vi som ledere?
Sandheden og den offentlige dagsorden
I dag er jeg direktør på et stort hospital. Og én dag skriver en patient et opslag på et socialt medie om et dårligt forløb. Opslaget bliver delt tusindvis af gange. En journalist ringer. Politikere kommenterer. Andre patienter fortæller deres historier. I løbet af få timer kan billedet af en behandling, en afdeling eller et helt hospital være tegnet.
På hospitalet sidder medarbejdere samtidig med journalen, de kliniske vurderinger, tavshedspligten og et langt mere sammensat og komplekst hændelsesforløb end det, der kan rummes i et opslag på Facebook – og en viden om, at denne ene fortælling nok er en enlig svale.
Patientens oplevelse kan være fuldstændig reel. Den skal tages alvorligt. Men er den et udtryk for sandheden?
Sandhed i klemme mellem opmærksomhed og faglig vægt
Den stærkeste fortælling er ikke nødvendigvis den mest dækkende fortælling. Det er ikke nødvendigvis den eneste sandhed. Det stiller os som ledere i et vanskeligt dilemma. For hvordan skal vi reagere, når de offentlige fortællinger om sundhedsvæsenet ikke matcher den faglige virkelighed?
Vi kan vælge tavsheden. Det gør vi indimellem. Nogle gange fordi tavshedspligten begrænser, hvad vi kan sige. Nogle gange fordi en diskussion på sociale medier er umulig at vinde.
Men tavsheden har også en pris. Det bliver de enkleste, skarpeste eller mest følelsesladede historier, der bliver sandheden.
Hvis vi skal imødegå den, kræver det af os ledere, at vi skal gå ind i den offentlige samtale uden at gøre patienter eller pårørende til modstandere. Vi skal turde at stå på mål for den faglige virkelighed, når den ikke passer ind i den fortælling, der lige nu dominerer.
Og vi skal kunne rumme, at sandhed ikke kan stå i ental. Der er altid mange sandheder.
Sandheden og alle argumenterne
Udover at være direktør på et stort hospital, er jeg også formand for Rådet i Sundhedsvæsenets Kvalitetsinstitut, hvor vi bl.a. skal vurdere, hvilke behandlinger sundhedsvæsenet bør bruge sine ressourcer på.
Nu møder lægeløftets formulering om ‘at virke til samfundets og mine medmenneskers gavn’ mig på en ny måde. For hvad betyder det egentlig? Er medmennesket den konkrete patient, som lægerne møder? Eller er det også alle de patienter, vi aldrig møder, men hvis behandling afhænger af, hvordan de samme penge bliver brugt?
På bordet ligger måske en ny behandling til en alvorlig sygdom, som er meget dyr – og hvor behandlingen måske er usikker.
For patienten er sandheden: Der findes en behandling, der måske ovenikøbet potentielt kan redde mit liv.
For den stærkt specialiserede læge, der kan have forsket i en bestemt behandling i 20 år, kan der både være en faglig og en personlig interesse i, at den bliver taget i brug. Er hendes argumenter for at gå i gang med behandlingen så forkerte? Ikke nødvendigvis.
Måske er der også en virksomhed inde i billedet, som har produceret den pågældende teknologi, der måske virker. Og de har selvfølgelig også en økonomisk interesse. Men betyder det, at virksomhedens argumenter er forkerte? Ikke nødvendigvis.
Kan sygehuset se, at det kan give ‘shine’, hvis de som det første hospital gennemfører denne vanskelige nye behandling? Formentlig.
På samme måde kan en patientforening, en politiker, en journalist have helt legitime interesser i, at den sandhed, som de ser, er den, der skal have medvind og opmærksomhed.
Det er netop det, der gør interessekonflikter vanskelige, for en interesse gør ikke nødvendigvis et argument usandt. Ingen af disse interesser diskvalificerer nogen fra samtalen.
Men den gør det nødvendigt at vide, hvem der taler – og hvad vedkommende har på spil.
Derfor bør vi som ledere stille os selv et spørgsmål, der kan være mere ubehageligt end at stille det til andre: Er vi som system – eller som ledere – gode nok til at håndtere personlige og kommercielle interesser, eller lader vi dem styre sandheden mere, end vi vil indrømme?
Ledelsesansvaret og sandheden
Vi skal ikke udpege én enkelt sandhed og holde fast i den for enhver pris. Men vi skal kunne stå på mål for kompleksiteten, forklare den og træffe beslutninger i den.
Også når den forklaring er vanskeligere end den fortælling, der fylder mest. Også når beslutningen ikke kan reduceres til en overskrift. Og også når vi ved, at nogle vil mene, at en anden sandhed burde have vejet tungere.
For hvis vi som ledere ikke tør stå på mål for de forskellige sandheder, der findes i sundhedsvæsenet, overlader vi definitionsmagten til dem, der råber højest, fortæller den mest bevægende historie, har de stærkeste interesser eller måske har (mere) magt.
Det må vi ikke.
Vores opgave er ikke at gøre virkeligheden mere enkel, end den er. Vores opgave er at være tydelige om, hvorfor vi vægter, som vi gør. At gøre interesser synlige. At holde fast i fagligheden. At lytte til patienternes erfaringer. At acceptere politiske prioriteringer som en del af et demokratisk sundhedsvæsen. Og samtidig have blik for, at vores egen position påvirker det, vi ser.
Det kræver mod at stå ved en beslutning, når andre ser en anden sandhed, og det kræver også ydmyghed at erkende, at vi selv kan blive klogere.
Måske er det netop dér, lægeløftets gamle formulering stadig har noget at sige til moderne ledelse: At bruge sin viden efter bedste skøn til samfundets og medmenneskets gavn.
Og at blive ved med at udvide den viden.
For sandheden har mange ansigter. Dem skal vi som ledere ike forsøge at fjerne. Det er et vilkår, vi skal kunne stå på mål for.
