Denne kronik stiller skarpt på implementering af ledende overlæger og deler erfaringer fra et lederudviklingsforløb målrettet ledende overlæger: Hvad kræver det at lykkes i rollen? Og hvilke organisatoriske tiltag skal iværksættes, hvis ambitionen om stærkere tværfaglig og organisatorisk lægefaglig ledelse ikke skal ende som kilde til utilstrækkelighed, men en reel styrkelse af den lægelige ledelse på hospitalerne?
Det nye ledelseslag – ledende overlæger – blev indført i overenskomsten i 2021 (OK21) og havde til formål at styrke ledelse i afdelingen/afsnittet med en lægelig leder som bindeled mellem klinik, faglig, tværfaglig og organisatorisk ledelse. Ledelsesreformen blev implementeret vidt forskelligt på tværs af regioner, hospitaler og afdelinger. Dette kan ses som udtryk for store forskelle i organiseringen af afdelingerne, men også i kultur og tilgang til ledelsesopgaven.
Efter OK21 angiver 89,6 pct. af de ledende overlæger, at deres forhenværende stilling er blevet konverteret til den nuværende stilling (Hargraves et al. 2024). For nogle var det blot et skift af titel, men uden ændring af opgavernes karakter. I andre afdelinger fik de nye ledende overlæger en ledelsesportefølje, som er sammenlignelig med en cheflæges.
Der er stor forskel på ledelsesopgaverne, og de ledende overlægers rolle og funktion er meget heterogen, hvilket vanskeliggør evaluering af funktionen og hvordan kompetenceudvikling skal sammensættes.
Sammenhæng i ledelseskæden og det tværfaglige samarbejde
Når det er vigtigt at fokusere på lægelig ledelse, så skyldes det, at den nye ledelsesstruktur stadig er forholdsvis ny. Måske ikke på papiret, men både i arbejdet med, hvad det betyder for den enkelte lægefaglige leder (cheflæge, ledende overlæge og lægelig ledelse generelt) og i forhold til indholdet i ledelsesopgaver, lederidentitet, men også i at arbejde med ledelsesorganiseringen ind i den samlede organisation.
Der er et behov for at arbejde med lægefaglig ledelsesudvikling for at styrke ledelseskompetencer hos læger, så den enkelte bliver bedre klædt på til rollen, får styrket sin lederidentitet, og organisationen får øget klarhed om og accept af de ledende overlægers ledelsesopgaver og ledelsesrum.
Mange ledende overlæger arbejder i tværfaglige teams med oversygeplejersker, overradiografer, overterapeuter med flere, som ofte har fuld ledelsestid, mens den ledende overlæge typisk kun har afsat 10-20 pct. af tiden til ledelsesopgaven. Det peger på behovet for også at arbejde med den fælles tværfaglige ledelse. Uden en fælles forståelse af ledelsesopgaver og ansvar risikerer man at trække i forskellige retninger – og fremstår ikke som en samstemt ledelse.
Det er altså både vigtigt, at vi arbejder med rollen som ledende overlæge og lederidentitet og samtidig, at vi ikke forstår og arbejder med rollen isoleret, men som en del af en større tværfaglig ledelseskæde, hvor sammenhæng på tværs af fagligheder og organisatoriske niveauer er centralt. Derfor bliver arbejdet med relationer, koordinering og gensidig forventningsafstemning lige så vigtigt som den enkelte ledende overlæges lederkompetencer.
Muligheder og udfordringer i rollen
‘Vi er både og, og hverken enten eller…’
Med et afsæt i klinikken har den ledende overlæge en unik lederrolle, hvor faglig ledelse kombineres med organisatorisk ledelse. Den viden, der opnås i den direkte patientkontakt, kan sammen med organisatorisk forståelse medvirke til udvikling af bedre patientforløb. Derudover kan den ledende overlæge sammen med overbioanalytiker, oversygeplejerske m.fl. være bindeleddet, der kvalificerer tiltag og beslutninger taget af afdelingsledelsen. De ledende overlæger nævner en række muligheder og udfordringer.
Fordele og muligheder
- Et officielt ledelsesmandat og en tydeligere anerkendelse af ledelsesansvar
- Mulighed for at påvirke udviklingen af patientforløb og kvalitetsløft.
- Tæt kobling mellem klinisk samt faglig indsigt og organisatoriske beslutninger samt for uddannelsesansvarlig ledende overlæge en kobling til uddannelse.
- Et bredere organisatorisk perspektiv og styrket tværfagligt samarbejde.
- Ledelse med et stort og praksisnært kendskab til medarbejdere, kultur og arbejdsgange.
Udfordringer og budskaber
- Uklart mandat og uklare forventninger til rollen.
- Manglende afklaring af ansvar og opgavefordeling mellem cheflæge og ledende overlæge samt ift. oversygeplejerske/r og kolleger.
- Begrænset eller ubeskyttet tid til ledelsesopgaver.
- Oplevelsen af at stå alene i en sårbar mellemlederposition.
- Manglende eller begrænset viden om ledelse.
- Stor variation i, hvordan lederrollen er rammesat og nogle steder en mangel på forståelse for rolle fra cheflæges side.
- Andre kommer med kommentarer, der giver skyldfølelse i forhold til at prioritere tiden til ledelse.
De ledende overlæger oplever tit en hverdag præget af krydspres, uklarhed og en tvivl om, hvad det egentlig vil sige at lykkes i rollen. Forventningerne er ofte implicitte, opgaverne flydende, og den afsatte tid til ledelse varierer betydeligt.
»Når jeg er i klinikken, forventes det stadig, at jeg svarer ift. ledelsesopgaver eller deltager i møder – og når jeg prøver at afsætte tid til ledelsesopgaver, så bliver det slugt af klinikken. Resultatet bliver, at jeg både er utilstrækkelig som kliniker og som leder.«
En ledende overlæge
Udover oplevelsen af utilstrækkelighed hører vi også, at der kan være en tvivl om legitimiteten som leder. Ledelsesopgaven kan være usynlig for resten af organisationen, hvilket yderligere kan svække forståelsen for og legitimiteten i forhold til rollen.
En central pointe er, at selv om mange af udfordringerne opleves individuelt, så skal det ikke være op til den enkelte selv at løse. Erfaringerne fra et lederudviklingsforløb målrettet både udfordringer og potentialer peger på, at det kan gøre en stor forskel at arbejde med det konkret – og ikke mindst sammen med andre i lignende funktion og dele oplevelser og erfaringer. Dette etablerer et fælles billede af mandat og giver forventningsafstemning på tværs af ledelseshierarki og tværfaglighed.
Erfaringer fra lederudviklingsforløb i Hospitalsenhed Midt
Det nye ledelseslag ledende overlæger blev indført i en overenskomst, men hvad ønskede organisationen af de ledende overlæger? Mange savnede en tydeligere vision for ledende overlægers rolle. Det var tydeligt, at organisationen ikke havde fået det fulde udbytte af det nye ledelseslag. Det var sundheds- og hospitalsledelsen enig i og fremhævede, at lægelig ledelse i dag handler om mere end faglig ledelse og derfor ønsker at dyrke den ledende overlægefigur til gavn for en styrket tværfaglig ledelse. Resultat blev et lederudviklingsforløb for ledende overlæger og uddannelsesansvarlige ledende overlæger for at samle op på erfaringerne indtil nu og ikke mindst at sætte strøm til potentialerne.
Lederudviklingsforløbet har bl.a. til formål at styrke lederidentiteten i rollen og den tværfaglige ledelse og styrke relationer og skabe større sammenhæng på tværs.
Forløbets indhold har primært været at arbejde målrettet med forventningsafstemning og herunder lederidentitet, rolle, rammer og opgave. Derudover har deltagerne beskæftiget sig med relevante temaer for at kunne lykkes i rollen så som organisatorisk forståelse og handlekraft, forandringsledelse og kompleksitet, procesledelse og mødeledelse, det personlige lederskab, motivation, følgeskab, psykologisk tryghed, det tværfaglige ledelsessamspil, ledelse på tværs og relationel ledelse.
Forløbets design har en række læringsmæssige virkemidler, der støtter op om forløbets formål
- Forventningsafstemning med ledelse: En vigtig del har været samtalen mellem ledende overlæge og nærmeste ledelse inden forløbets start (og undervejs), hvor de var sammen om forventninger, rolle mm.
- Arbejde med ledelsesfokus undervejs: Arbejdet havde til formål at sikre transfer af forløbets indhold og modeller til styrket ledelseskraft i forhold til det valgte ledelsesfokus, f.eks. en tværgående opgave, et patientforløb, et ansvarsområde.
- Arbejde med personligt lederskab: De ledende overlæger/uddannelsesansvarlige overlæger har arbejdet med, hvordan de bruger sig selv som person i rollen samt personlige styrker, udviklingsområder, balance og ledelsesgrundlag.
- Læringsgrupper på tværs: I læringsgrupperne har de fået sparring på deres ledelsesfokus og rolle samt deres refleksion ift. forløbets indhold. Håbet er også, at det modvirker oplevelsen af evt. ensomhed. Formålet er også at styrke relationer på tværs af hospitalet.
- Organisatorisk og ledelsesmæssig deltagelse: Alle fra sundheds- og hospitalsledelsen har bidraget til indholdet på modulerne, hvilket har øget den organisatoriske forståelse. På sidste modul deltog deltagernes ledere for at få kendskab til forløbets indhold, deltagernes læring, og hvad de som ledere kan understøtte fremadrettet.
De ledende overlæger giver især udtryk for fire slags udbytte:
- Større bevidsthed om, hvad der ligger i rollen og egne styrker og udviklingsområder.
- Større klarhed over forventninger, ledelsesopgaver og rammer.
- Større indsigt i organisationen som helhed og sammenhænge på tværs.
- Brugbare ledelsesredskaber.
Derudover fremhæver flere, at det øgede kendskab til nogle på de andre afdelinger har haft direkte betydning for patientforløb.
Forskellige situationer kan stadig opleves svære, men mere håndterbare, og der er en oplevelse af ikke at stå alene.
»Jeg har fået mod på at være mere leder. Afsnitsledelse og personaleledelse er ikke kun den formelle del, med MUS og sygefravær, det er også trivsel, arbejdsmiljø, medarbejder udvikling, kvalitet og meget mere. Her supplerer mit lægefaglige ståsted den sygeplejefaglige oversygeplejerske.«
En ledende overlæge
Ud over de ledende overlægers personlige udbytte og læring er der centrale organisatoriske læringspointer.
Flere nævner vigtigheden af, at der bliver arbejdet mere med legitimitet og forståelse af rollen i de enkelte afdelinger. Det skal i højere grad tydeliggøres for andre, hvad rollen indebærer, hvad opgaverne er, og hvad tiden bliver brugt på – og ikke mindst, hvordan det også er til stor gavn for patienterne.
De ønsker ledelsesstøtte til, at ledelsestiden bliver prioriteret og beskyttet. Det sidste er ikke noget, de oplever at være i mål med, men det er et vigtigt fortløbende arbejde.
En gennemgående problemstilling har været snitfladen mellem cheflægen og den ledende overlæge. Hvem har ansvaret for hvad, og hvordan skabes et samspil, hvor de to roller supplerer hinanden? Cheflægen har ofte et bredere strategisk og organisatorisk ansvar på tværs af afsnit og klinikker og er samtidig længere fra den daglige kliniske praksis – og i nogle tilfælde også fra et andet speciale.
Det gør den ledende overlæges rolle endnu vigtigere. Med sin tætte tilknytning til klinikken har den ledende overlæge et godt indblik i patientforløb, medarbejdere og udfordringer og kan bringe denne viden ind i den strategiske ledelse. Det kræver et tæt og tillidsfuldt samarbejde. Cheflægen og den samlede afdelingsledelse skal have tillid til den ledende overlæges faglige og organisatoriske vurderinger fra klinikken, mens den ledende overlæge skal kunne omsætte de strategiske ambitioner til den kliniske virkelighed.
I forlængelse heraf blev det undervejs tydeligt, at opgaven ikke alene er at udvikle de ledende overlæger. Cheflægerne kunne også have gavn af at være sammen om de ledende overlægers rolle og rammer og også selv klædes på til deres ledelsesrolle, hvor opgaven i højere grad er at lede ledere, skabe retning og arbejde strategisk.
En tværfaglig, sammenhængende kæde
Et hovedbudskab fra lederudviklingsforløbets erfaringer er, at implementeringen af ledende overlæger ikke blot handler om at udvikle den enkelte ledende overlæge, men om at udvikle en tværfaglig, sammenhængende ledelseskæde fra afdelingsledelse/cheflæge over ledende overlæger til det tværfaglige samarbejde tæt på klinikken – og skabe organisatoriske rammer, hvor den ledende overlægerolle kan lykkes.
På Hospitalsenhed Midt har det givet anledning til en ny proces, hvor der bliver lagt planer for, hvordan man kan sikre en mere ensartet og tydelig brug af og rolleafklaring af de ledende overlæger med særlig fokus på at udvikle stærke tværfaglige ledelsesteams. Derudover hvordan det kan ses i sammenhæng med implementeringen af den nye speciallæge- og overlæge overenskomst fra 2026.
Et voksende ledelsesgab?
Med sundhedsreformen bliver det særligt vigtigt at arbejde med at indfri potentialerne i at få den nye ledelsesfigur godt implementeret og spillet godt sammen i den samlede ledelseskæde.
Afdelingsledelserne vil i stigende grad være orienteret mod strategiske og organisatoriske dagsordener i forlængelse af sundhedsreformen. De ledende overlæger får sammen med det tværfaglig ledelsesteam en vigtig rolle som oversætter og bindeled til konkret praksis i klinikken.
Her kan der opstå en potentiel udfordring: Hvis de ledende overlæger på bekostning af andre opgaver ikke får prioriteret ledelsestid, risikerer de at miste det tværfaglige, organisatoriske og strategiske blik. Konsekvensen kan blive et ledelsesmæssigt tomrum mellem dem, der sætter retningen, og dem, der skal implementere den.
Det vil svække ikke blot implementeringskraften, men også sammenhængen i organisationen. Derfor bliver det afgørende at sikre, at de ledende overlæger både har tid, tydeligt mandat og kompetencer til at agere inden for en reel ledelsesramme og sikre sammenhænge og deltage aktivt i den tværfaglige ledelse.
Derfor er pointen også her, at opgaven ikke kun er at opkvalificere de ledende overlæger, men at klæde hele organisationen på til at ‘dyrke’ dette ledelseslag som allerede nu og i endnu højere grad i fremtiden skal være med til at sikre stærke tværfaglige ledelsesteams, der kan udvikle specialer, afdelinger, sikre udvikling og trivsel blandt medarbejdere.
Anbefalinger
- Tydelig forventningsafstemning: Der skal skabes klarhed om rolle, opgaver, mandat – og det skal løbende justeres. Også i det tværfaglige ledelsesteam.
- Fokuseret ledelsestid: Ledelse kræver tid. Hvis tiden ikke prioriteres både af lederne selv og af organisationen, vil den blive opslugt.
- Ledende overlæge er ikke blot en titel, men en reel rolle, der kræver lyst, udvikling af kompetencer og organisatorisk mulighed for at være leder.
- Synlig legitimering af ledelsesopgaven – i hele afdelingen.
- Fokus på ledelseskæden: Rollen skal ses i sammenhæng med den øvrige ledelsesstruktur og det tværfaglige samarbejde. Fælles lederudvikling på tværs af ledelseskæden og de tværfaglige lederpar.
Kilde
Hargraves et al. (2024) Datarapport: Kortlægning af danske hospitalslægers oplevelse af organisering, ledelse og samarbejde. Kong Frederiks Center for offentlig ledelse.
