MØD: Niels Würgler Hansen, 54, hospitalsdirektør, Herlev og Gentofte Hospital. Cand.scient.pol. Tidl. sygehusdirektør, Sjællands Universitetshospital, centerdirektør, Hjertecentret, Rigshospitalet, kontorchef, Finansministeriet, centerchef, Indenrigs- og Sundhedsministeriet. Herlev og Gentofte Hospital har ca. 8.000 medarbejdere og et budget (2026) på 6,2 mia. kr.
Hvad fylder mest i dit arbejdsliv lige nu?
»Hvis jeg skal vælge én ting, så er det sundhedsreformen. Det kræver absurd meget af os at blive klar til 1. januar 2027. Fra januar i år har vi påbegyndt integrationen af psykiatri og somatik, og så er der ikke mindst overtagelsen af de nye opgaver fra kommunerne og etablering af sundhedsrådene.
Nu gælder det om at ‘få hovedet omkring’ den akutte sygepleje og de 285 sengepladser, som lige nu ligger ude i de ni kommuner i vores sundhedsråd (Københavns Omegn Nord med 500.000 indbyggere, red.), som kommer oveni de 700, vi har på hospitalet.
Vi skal afvænne hospitalslogikken, hvor mange hele tiden tænker større volumen, og i stedet tænke på hele det levede liv, forstå, at nærhed er en kvalitet, og ikke behandle til det yderste. Vi skal sørge for en bedre lægedækning på sundheds- og omsorgspladserne, styrke døgndækningen i akutsygeplejen og løfte kvaliteten ved at binde sundhedsvæsenet tættere sammen og sikre større ensartethed. Samtidig skal vi virkelig passe på, at det ikke fører til overbehandling.
Vi skal simpelthen aflære for at blive en succes, og jeg skal bedrive en anden form for ledelse, end jeg er vant til.
Jeg oplever heldigvis en rigtig stor appetit hos vores kommunale og regionale politikere på at tage ansvar for totaliteten, og jeg bliver en smule stolt af vores politikere.«
Hvad er det sværeste ved at være leder?
»Det er svært at svare på, for jeg har jo verdens fedeste job med en enorm variation.
Men det sværeste er at styre og prioritere tiden. Især den tid, hvor jeg kan bidrage med erfaring og reflektere over konkrete knaster.
Er der noget, jeg har været bevidst om, siden jeg skiftede til Herlev Gentofte Hospital, så er det netop tid. At det ikke må være halen, der logrer med hunden. Det kan f.eks. handle om at skære møder ned til 45 minutter, om at afsætte tid til at følge op på tidligere møder, og om at få lagt dage med tid ind.
Det kan også handle om noget så basalt som at tage en forlænget weekend til Paris helt alene. Det har jeg enormt meget brug for. I Paris går jeg meget, læser bøger, besøger kunstmuseer og sidder på cafeer. Jeg har ikke brug for sightseeing, for jeg har boet i byen, men jeg tænker over mit arbejde, når jeg traver op og ned ad boulevarderne og får reflekteret over problemstillingerne, inden jeg skal vende dem med andre.
På den måde er tid for sig selv en enorm luksus. En slags reflekshuller, som gør at jeg kan performe bedre.
Da det blev meldt ud, at Sjællands Universitetshospital og Nykøbing Falster Hospital skulle fusionere, så vidste både Ricco (Dyhr, som blev valgt til fortsættende direktør, red.) og jeg, at en direktør ville blive tilovers. Lige inden da tog jeg fem dage alene på fjeldet i svensk Lapland og forberedte mig på, hvad jeg ville gøre, hvis det gik den ene eller den anden vej. Det var en god måde at blive klar til, at det kunne gå begge veje.«
Hvad gør du anderledes som leder?
»Det er et farligt spørgsmål, for lige nu sidder der tusinde mennesker derude og siger: Det dér gør jeg da også.
Men godt så: Jeg bruger meget krudt på at tale om det bløde i ledelse, om det der skaber fællesskaber.
Når jeg holder møde med nye medarbejdere – og det er nok 80-120 personer hver måned – så siger jeg:
– I sidder her fordi I har erfaringer og uddannelse, der kvalificerer jer til dette arbejde. Men det er ikke nok. Vi har også brug for nogen, der formår at gå på arbejde som de mennesker, de er. Jeg har brug for alle jeres personlige værdier, det der har gjort jer til de mennesker, I er.
Vi er nødt til at kunne spejle patienterne og kollegerne, og kunne mærke hinanden. Det er ikke noget, du får med på sygeplejeskolen eller medicinstudiet, og så forventer jeg af medarbejderne, at de har kompetencen til at være i tvivl. At spørge en kollega til råds er ikke usikkerhed, det skaber tværtimod tryghed.
Der er god dokumentation for, at det er godt at bruge mange kræfter på at tale med medarbejdere og ledere om det bløde. Hospitaler, der systematisk arbejder med medmenneskelighed, performer faktisk bedre på hårde endemål for kvalitet, økonomi og trivsel.
Lad mig give et eksempel: Hvis du kan skabe et stærkt fællesskab på tværs af afdelinger, så kan man bedre gå ind i drøftelser om f.eks. besparelser og om at flytte ressourcer rundt. Det er det, fællesskaber også kan.
Det kan være et langt sejt træk, men reaktionen fra medarbejdere er ofte: Hvor er det rart, at vores øverste ledelse også taler om at være i tvivl, om omsorg og stærke fællesskaber.
Jeg køber ikke ind på, at der er en kollision mellem det at være effektiv og det at være medmenneskelig. Sundhedsvæsenet har været præget af den tankegang, at professionalisme lå i høj klinisk faglighed, men man kan sagtens kombinere det med medmenneskelighed. Vores opgave er simpelthen større end blot at levere god klinisk kvalitet.«
Nævn en person eller begivenhed, som blev afgørende for din karriere
»Jeg oplevede mit livs karrieredyk, da jeg skiftede fra Finansministeriet – hvor jeg befandt mig som en fisk i vandet – til Rigshospitalet og de skrappe klinikere. Jeg var helt nede og bide i græsset: Kan jeg finde ud af det her?
Men stille og roligt krabbede jeg mig ind på opgaven og blev accepteret i det kliniske miljø.
Rigshospitalets Hjertecenter var en fantastisk læreplads, og jeg blev bidt af driften. Det er spændende at have ansvaret for komplekse driftsorganisationer med meget forskellige opgaver, lige fra at vurdere om et lokale er egnet til nattevagt for yngre læger, til antallet af toiletter på etage X ved en renovering, til de helt store, strategiske overvejelser om etablering af sundhedsråd og Region Østdanmark.
Jeg har stor respekt for arbejdet i centraladministrationen, men det var dette karriereskifte, som gav mig noget ekstra. Jeg havde simpelthen behov for at have hånden på kogepladen, der hvor politik bliver til virkelighed, og føler mig superheldig og superglad.«
Beskriv din balance mellem arbejde og fritid
»Den flyder enormt meget samme og det har jeg det fint med, og min kone (Marlene Würgler, enhedschef for Center for Patientinddragelse i Region Hovedstaden, red.) er i samme branche, så vi taler meget om sundhedssektoren derhjemme.
Og så tænker jeg som sagt meget, når jeg er på egen hånd i Paris, går på jagt eller fisker havørreder.
På ferier står jeg en time tidligere op end familien og ordner mails – jeg har brug for lige at tjekke ind og være med – og så kan jeg sagtens lægge arbejdet fra mig resten af dagen. Det giver en enormt god ferie, hvor jeg ikke bliver stresset.«
Hvis jeg var chef for det hele …
»… så ville jeg gerne to ting:
For det første sørge for en lidt mere nuanceret dialog om hvordan vi kan skabe større fleksibilitet for klinikerne til at udrede og målrette behandlingen individuelt, som lidt er i modstrid til universelle kræftpakker og patientrettigheder, hvor alle patienter skæres over samme læst. Det er en udfordring, når de styringsmæssige rammer oftere og oftere kolliderer med den faglige udvikling og god patientbehandling.
Det andet handler om Vælg Klogt: Jeg synes, der er brug for, at politikere og patientforeninger på nationalt plan spiller mere med og tager aktiv del i nogle af de svære drøftelser om, hvordan vi kan vælge det fra i vores sundhedsvæsen, som ikke giver nok værdi for patienterne – så vi ikke hele tiden hælder ovenpå og optimerer på marginalen.«
